国企绩效管理中的问题与对策
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作者: 刘丽丽 鲁小风
提要绩效管理在国有企业中被广泛重视,但由于组织文化、战略导向、绩效理念等方面的问题,导致国企绩效管理逐步偏离了其正确轨道,流于形式的事务性考核引起了员工对绩效管理的漠视和抵触。本文重点分析国企绩效管理出现的问题,并提出改进建议。
关键词:绩效管理;问题;改进措施
中图分类号:F27文献标识码:A
绩效管理,作为西方工业革命后的一个主要产物,环节完整,逻辑严谨,在国外企业管理中取得了积极成效,对完善企业激励机制,提高员工工作积极性,提升企业核心竞争力发挥了有效作用。但这种被誉为“管理圣经”的科学管理体系引入国内后,却出现水土不服,在很多企业中沦为鸡肋,逐步演变成流于形式的事务性考核,难以发挥其正面效应,在国企中表现尤为明显。
一、国企绩效管理存在的问题
1、缺乏自上而下的绩效管理文化。绩效管理最需要的是企业文化的支持,需要推行一种绩效文化。组织文化是绩效管理运作的平台,具有导向、凝聚、激励、规范、协调和提升绩效的作用。实施绩效管理的前提是企业具有与之对应的组织文化和员工素质,沟通顺畅、积极向上。国企中管理方式比较“和谐”,实行典型的“人际关系管理”,员工长期生存在“平均”的文化土壤中,管理者很难在交织如网的关系中突破。国企不是用企业文化在推绩效管理,而是通过绩效管理在推企业文化,“填表、打分、发奖金”的绩效管理方式使其失去了原有价值,造成了员工对绩效管理的漠视和抵触。
2、缺乏明晰的绩效管理导向。企业绩效管理的过程是将各部门和个人的努力与企业战略目标相连接的过程。现代企业绩效管理紧密连接企业管理的三个层次:战略管理层、管理监控层、业务操作层。在战略管理层,企业根据发展愿景和内外竞争因素,制定战略目标,确定战略执行途径,并将目标逐层分解,落实到行动方案,从管理控制层与业务操作层的战略执行过程中获取实时反馈信息,从而优化战略;在管理监控层,将行动方案转化为计划预算,对绩效运作过程进行实时控制,根据分析报告,调整行动方案;在业务操作层,借助业务系统,执行具体的业务操作,并产生绩效评估的实际业务信息。绩效管理是从明确机构的使命和战略入手,层层递进,自上而下建立的完整体系。但在实践中,绩效管理往往本末倒置,在企业愿景、战略不清的情况下,首先从寻找绩效考核指标和对个体的绩效进行考核和监控切入,导致绩效管理与战略实施发生脱节,难以引导员工趋向组织的目标。
3、缺乏正确的绩效管理理念。绩效管理的重心应当是整体绩效提升,而不是对员工个体绩效的考核。国有企业在绩效管理方面存在的一个普遍问题是对于绩效管理的理解错位,认为绩效管理就是绩效考核,通过考核和打分以判断和区分员工绩效的高低好坏并在薪酬上得以体现,并以此作为绩效管理的最终目的。实质上,判断绩效差别是绩效管理的基础,通过薪酬体现差别是实现绩效管理目的的手段之一,这一层次的绩效管理是最粗浅的管理,判断改进提升员工个体绩效,最终提升部门企业的整体绩效,才是绩效管理的终极目标。
4、缺乏完整的绩效管理流程。绩效管理流程包括制定绩效计划(P)、绩效实施与沟通(D)、绩效考核与反馈(C)、绩效诊断与改进(A)四个环节。这四个环节与著名的“戴明环”(PDCA循环)具有相同的循环过程。PDCA循环不是运行一次就结束,而是周而复始地进行。一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题,进入下一个循环,实现阶梯式螺旋上升。理论上,管理者对绩效管理的各环节均理解并认同,但实践中,却很难将各环节融入实际管理活动之中,绩效沟通和绩效诊断与改进这两个重要的环节往往被忽视。绩效管理作为一个持续完整的流程,必须从绩效目标的初始环节开始,以绩效沟通为过程,绩效考核为手段,绩效改进为目的,环环相扣,层层递进。
5、缺乏科学的绩效管理方法。绩效管理作为一种泊来物,国外的文化、工作流程、制度是其发挥作用的土壤,国外的绩效管理模式在国企土壤下很难生存发展。绩效指标设计、评价周期、评价方法等都需要结合企业实际变通确定,不能盲目“拿来”。如,在规范的绩效管理系统中,360°绩效考核只是在对员工绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程,并不一定要选取上、下、同级人员对每个员工进行考核,对360°考核的片面理解造成的结果往往是精力耗费,考核结果反而更脱离实际;又如,国外的绩效管理比较完善,已经切实作为提升工具在员工绩效改进中发挥了积极作用,评价周期比较密集。但在国内绩效管理基本停留在考核层面,作为薪酬分配的一种工具,考核往往流于形式,如果周期过于密集,不仅不能发挥提升作用,更会引起员工的消极抵触。
二、绩效管理体系改进措施
1、建立以绩效为导向的企业文化。组织文化是绩效管理运作的平台,只有在良好的组织文化氛围中才能顺利地实施绩效管理,带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,为员工营造积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,营造鼓励创造的工作环境,将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此,要成功地实施绩效管理系统,最大地发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业绩效管理系统相融合的高效的企业文化。绩效企业文化应具有以下特点:奖惩分明,创造一种公平的考核环境,制造一种主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习,为员工提供必要的学习、培训机会,使员工不断提高素质;创造一种良性竞争的工作氛围;工作丰富化;提倡创新,鼓励承担责任;通过满足客户需求来保障员工和企业利益。
2、实施以企业发展战略为源头的绩效管理。绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致,又要考虑到从企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值的这样一个独特的业务流程,确保绩效管理能够为业务流程的改善、战略目标的实施服务。国有企业需要改变以往单纯根据工作内容和具体情况来制定绩效目标的做法,把绩效管理与企业发展战略相结合。首先,要明确企业的发展战略,且战略目标要清晰、可操作,并且通过团队的共同努力能够实现,这样才能形成可运行的绩效目标;其次,要通过有效的绩效体系把组织的战略目标层层分解到每个员工,根据岗位和员工特点赋予不同的绩效目标,使组织战略目标和岗位、员工融为一体,这样才能实现组织战略目标和员工个人绩效的共同提高。
3、树立正确的绩效管理理念。绩效管理应着眼于传达一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。绩效管理的意义除了对员工表现做出科学的评价之外,更多的在于发挥激励功能。只有使绩效管理思想深入全体员工,消除和澄清员工对绩效管理的错误和模糊认识,让员工理解绩效管理的真正内涵,真正意识到实施绩效管理是帮助企业的管理水平获得提升,企业、部门和个人的绩效得到改进;绩效考核不是为了制造员工间的差距,成为惩罚员工的工具,而是实事求是地发现员工工作的长处,扬长避短,帮助员工在工作中有所改进、获得提高,实现个人提升与企业发展的双赢目标。
4、进行完善的流程管理。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进多环节的闭环系统。一个完善的绩效管理体系必须以这四个环节为基础,结合企业的组织架构和业务流程,建立立体的绩效管理体系。在建立企业绩效管理体系时,可以遵循分层次、多模式的原则。 “分层次”即根据对目标管理企业管控模式和管控级别的不同设立不同层次、不同类别的考核指标,如对财务控制性企业重点考核其财务指标,对运营管理型企业,要重点关注其运营类指标。“多模式”即根据不同被考核主体的特点采取不同的方式进行考核,如对高管考核运用KPI重点考核战略型指标,对一般职能人员则根据岗位职责特点采用KPI与360°结合的方式。在管理过程中,要重点关注绩效沟通和绩效改进环节,强化过程管理和动态管理,以真正达到通过绩效管理实现绩效提升的目的。
5、建立适合企业特点的绩效管理方法。成功的绩效管理以战略为核心,以流程为基础,以员工为主体,以提升为目标,集成多种管理举措,通过提高组织的采纳率,不断改进和加强组织的核心能力和竞争力,以实现组织价值最大化。如何实现成功的绩效管理,并无可借鉴的标准做法。绩效管理和企业文化的有机结合并不是“拿来主义”,即完全照搬国外企业成功的绩效管理方法,这无法解决我国国有企业中的问题。在学习国外成功的绩效管理经验的同时,一定要结合我国传统文化和国有企业的性质、特色,进行绩效管理模式和制度创新,建立起适合我国国有企业的绩效文化,这样才能从根本上提高国有企业的整体绩效和核心竞争力。
(作者单位:长江勘测规划设计研究院)
主要参考文献:
[1]聂方程.发展型组织文化下的绩效管理[J].人力资源管理,2009.1.
[2]张涛.企业业绩评价研究[M].北京:经济科学出版社.
[3]方振邦.战略绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社.
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