平衡计分卡：沟通企业战略与绩效管理的桥梁

来源:用户上传      作者: 龚　琼

　　在今天达尔文式优胜劣汰的商业竞争中，企业要想拥有持续发展的动力就必须依赖于企业业绩。正因为如此，众多企业千方百计提高员工的绩效，实施各种绩效管理系统，如核算体系、基于价值和经济附加值（EVA）以及后来的全面质量管理、标杆管理等，围绕绩效管理制定工作计划，管理下属，但结果常常不尽如人意。的确，如果能成功实施这些计划的话，能对企业绩效产生极大的促进作用。但问题出在哪？很多人想到了企业战略。于是，很多公司不惜重金聘请专业人士为企业量身打造适合企业持续发展的战略规划方案。然而，做完之后，发现收效甚微。是战略错了？还是绩效管理错了？
　　分析众多企业实施绩效管理失败的原因，主要表现在四个方面：企业的远景目标不具备可行动性；目标和激励体系与战略脱节；实施中资源配置与战略脱节；绩效评估的反馈仅仅是战术性的，而不是战略性的。由此可见，战略对于绩效管理有着不可低估的作用。战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的，在较长时间内奉行的经营路线。企业只有根据企业战略，调整绩效管理的推进方向和路线，才不至于迷失方向。可以说，战略是企业推行绩效管理的导航图，战略要落实到具体的管理工作中去才能发挥其指导作用，而绩效管理只有依靠战略的指导作用才能朝着正确的方向前进。但是，企业战略与传统绩效管理之间存在一个难以跨越的鸿沟，平衡计分卡的出现恰恰填补了它们之间的鸿沟。
　　
　　一、平衡计分卡发展历程
　　
　　平衡计分卡最先是作为绩效管理工具被提出的。1990年美国复兴全球战略研究所的CEO戴卫・诺顿和哈佛商学院的教授罗伯特・卡普兰共同主持了一项研究项目――“企业未来绩效平衡方法”。项目小组收集了很多绩效管理方案，其中之一就是Analog Devices公司使用的一种衡量工具――“企业计分卡”。该计分卡除包括财务指标外，还包括交货时间、产品质量、生产周期和新产品开发周期等有关绩效衡量指标。之后小组反复探讨，不断扩展它的内容，并将它命名为平衡计分卡（简称BSC）。而后，卡普兰与诺顿于1992年在《哈佛商学评论》上发表了论文《平衡计分卡：绩效驱动指标》，第一次提出了平衡计分卡的概念。在实践的基础上，很快他们发表了第二篇论文《平衡计分卡实践》。这篇论文阐述了一个重点：企业应该根据企业战略来选择绩效考核指标。于是平衡计分卡得到了进一步提升，它不仅注重于现有流程的绩效改进，还包括流程的改进和新流程的设定，这些流程对企业的战略至关重要。随着工作的深入，1996年他们发表了第三篇论文《平衡计分卡在战略管理体系上的应用》。这篇论文讲述了高层管理者是如何运用平衡计分卡作为重要的管理流程框架来对企业战略进行有效的管理。这样，平衡计分卡从真正意义上转变为战略管理工具。与此同时，卡普兰和诺顿合作的第一本书《平衡计分卡：战略管理工具》问世了。此书的内容涉及两个方面：一是通过四个角度来分解企业战略；二是通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯彻企业战略。
　　平衡计分卡从最初的绩效衡量工具转变成战略实施工具的这段发展历程使其具备链接企业战略和绩效管理的先天条件。那么，平衡计分卡为什么能沟通企业战略和绩效管理呢？
　　
　　二、平衡计分卡结构体系
　　
　　（一）平衡计分卡的五个基本要素。角度――是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几个部分。目标――是由企业战略分流出来的关键战略目标。每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标。绩效指标――是衡量企业战略目标实现结果的定量尺度。目标值――是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。行动方案――由一系列相关的任务或行动组成，它是为实现目标和目标值而设计的行动项目计划。平衡计分卡方法最大的益处之一，就是把目标、指标、目标值和行动方案联系起来，使企业战略落实到具体行动中。
　　（二）平衡计分卡的设计思想。平衡计分卡作为一种先进而有效的管理理念，能够帮助企业将抽象的战略转化成清晰的逻辑关系促进组织战略的有效执行。它通过对财务、客户、内部流程以及企业学习与成长的一些量化指标来对企业绩效实行全面考核，把战略变成可实现、可计量的指标，并对指标进行排序，对重要指标赋予较高权重，保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度考核目标一致。平衡计分卡四个方面的指标有着内在联系，其核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面指标之间互相驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核到绩效改进的循环以及战略实施到战略修正的循环目的。
　　（三）绩效衡量指标的选择――关键绩效指标（KPI）。如何将企业战略转化成一系列目标和衡量指标，是设计平衡计分卡的难点所在。选择和设计恰当有效的衡量指标相当重要，大多数企业会选择关键绩效指标。
　　关键绩效指标（简称KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。也就是说，关键绩效指标是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。由此，在选择绩效管理中的关键绩效指标作为衡量战略目标达成情况的指标过程中实现了企业战略与绩效管理的链接。
　　关键绩效指标有一个重要原则，即SMART原则，可借鉴为平衡计分卡绩效衡量指标的选择标准。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体――指标必须尽可能具体，范围要尽可能缩小，不能笼统；M代表可度量――指标是数量化或行为化的，验证这些指标的数据或者信息可获得；A代表可实现――在付出努力的情况下可以实现；R代表现实性――指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限――注重完成绩效指标的特定限期。
　　需要说明的是，并非所有关键绩效指标都应该归入平衡计分卡。因为可能某些关键绩效指标与战略目标联系松散甚至不一定符合企业战略目标。管理层不能因为某一指标已普遍采用就理所当然地将它放入平衡计分卡中。平衡计分卡关注的是那些能够帮助企业实现战略的绩效指标。
　　（四）平衡计分卡四个角度的内容。用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。BSC从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：即有效的企业绩效评价和战略的实施。
　　1、财务角度。财务角度是其他三个衡量角度的出发点和最终结果，更是战略的归宿。企业经营的直接目的就是为股东创造价值，企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足于发展的资本。财务绩效指标的目的是解决“股东是怎样看待我们”的问题。这个角度的指标告诉企业管理者，他们的努力是否对企业的经济利益产生了积极作用，企业战略及其实施是否促进了利润的增加，为股东带来了市场价值。
　　2、客户角度。企业仅以财务指标会显示出它的局限性，所以平衡计分卡以客户指标作为平衡点。因为是客户造就了企业，企业只有满足客户的价值期望，取悦于客户，客户才会购买其产品和服务，企业才有了进一步发展的机会。客户绩效指标的目的是解决“谁是我们的目标顾客，我们服务的价值定位是什么”的问题。这个维度的指标告诉企业管理者，他们有没有给客户提供满意的产品和服务，他们的努力是否得到了客户的认可。

　　3、内部流程角度。内部流程是BSC的重点。一份好的战略计划应该是一份行动计划，而行动计划的执行有赖于企业内部流程。内部流程指标的目的是解决“我们的优势是什么？”这个角度的指标告诉企业管理者为了满足股东和客户的期望，应该专精于哪个业务？从股东和客户的角度看企业提供产品和服务的能力，或者说企业擅长什么？它帮助企业管理者辨认或创造出能够持续的增加顾客和股东价值的关键流程。这是平衡计分法突破传统绩效评价显著特征之一。传统绩效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。
　　4、学习与成长角度。企业内部流程的卓越性依赖于企业员工的能力、信息系统和企业的程序等方面的资源，这是实施战略目标的基础，也是平衡计分卡的基点。企业要想不断壮大自己，为客户创造更多价值，提高经营效率，唯有不断学习与创新。而学习与成长角度考察的正是企业实现长期战略目标而具备的能力。它为其他三方面的绩效突破提供手段。
　　学习与成长指标的目的是解决“我们如何提高自己的能力？”这个角度的指标告诉企业管理者应该如何改进我们的能力，以持续提升核心竞争力并能创造价值？企业未来竞争力的保障程度怎样？
　　（五）平衡计分卡方法的六个组成部分。分析企业的商业状况；明确企业战略；制定企业四个关键角度的战略目标和绩效衡量指标；把战略传达给整个组织，并逐层落实到各下级单位，直到个人；把平衡计分卡与绩效管理、能力发展与浮动薪酬连接起来；定期汇报、分析取得的成果，并做战略调整。这六部分形成了平衡计分卡沟通战略与绩效管理的基础架构。(图1)
　　
　　
　　三、平衡计分卡应用
　　
　　在管理日益复杂的今天，财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源各个方面都很重要。这时，仅依靠财务指标已不能够全面衡量企业绩效。而平衡计分卡提供了一种全面的业绩评价标准来代替具体的、短期的财务衡量尺度。平衡计分卡消除了传统财务指标一统天下的局限性，实现了考核体系与控制体系的协调统一，提高了企业发展的整体协调性，对业绩的衡量更具指导性和客观性。
　　平衡计分卡通过对财务、客户、内部流程、学习与成长这四个角度的目标值的监控，将企业的远景、使命和战略转化为具体可执行的指标和行动，这在当今信息技术和知识爆炸的时代非常实用和有效，是战略执行的最佳管理工具。同时，平衡计分卡可以实现企业战略和绩效管理的有效衔接。它把战略置于中心地位，根据企业总体战略目标，将之分解为不同的目标，并为之设立具体的绩效考核指标，将员工报酬与考评联系起来，从而促使员工积极采取行动，达到这些目标。从某种程度上说，平衡计分卡能实现的远不止绩效管理，它还是一种战略管理工具。
　　将绩效管理建立于战略之上，可以给管理者和企业带来许多好处。这可以使公司主动地迎接和挑战未来，而不是被动地塑造未来，更不仅仅是被动地对未来做出反应。其次，良好的战略决策可以保证做正确的事，并保证以正确的方式做事，从而让公司获得最佳的长期效果。

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