泰康人寿运用平衡计分卡的实践

来源:用户上传      作者: 马　燕

　　改革开放以来，我国保险业已初具规模，并初步形成了以国有商业保险公司为主，中外保险公司并存的竞争新格局。按WTO协议约定，5年过渡期后，我国保险市场将完全开放，中外资企业将处于平等竞争地位。外在压力和内在动力迫切要求我国保险公司加强自身管理，提高经营绩效，提高我国保险企业的核心竞争力。本文主要介绍平衡计分卡在泰康人寿保险股份有限公司的应用实践，并对平衡计分卡在我国的应用提出几点建议。
　　
　　一、平衡计分卡应用情况
　　
　　平衡计分卡（简称BSC）是哈佛大学罗伯特・卡普兰教授和复兴方案咨询公司总裁戴维・诺顿于1992年提出的。平衡计分卡的目的是通过向各层次的劳动力传授公司战略以及为了实现公司目标可以采取的各个步骤，从而提高他们的能力。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前一百位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡，世界500强企业中有80%以上的企业都在使用平衡计分卡。
　　目前，我国泰康人寿保险股份有限公司、鲁能科技集团、报喜鸟集团等也采用了平衡计分卡，并取得了成功。也有专门研究平衡计分卡的学者和咨询顾问公司，中西智盟公司的林俊杰博士和任清水先生就开发出了平衡计分卡导向的战略管理、平衡计分卡导向的人力资源管理以及平衡计分卡导向的全面质量管理等专业工具。
　　
　　二、平衡计分卡在泰康人寿保险股份有限公司的实践
　　
　　到目前为止，平衡计分卡的应用在我国仍处于尝试阶段，泰康人寿保险股份有限公司在这方面属于少数的成功尝试和创新。泰康人寿保险股份有限公司在实施平衡计分卡时，充分考虑自身的经营特点，研究自己的内部和外部环境，以发展战略为导向，结合BSC的四个方面战略目标，制定相应的绩效评价指标。
　　（一）制定明确的发展战略。泰康人寿在符合和保证实现保险使命的条件下，在充分利用经营环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定保险公司同环境的关系，规定自身从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动和配置资源，从而制定出适合本公司成长与发展的远景目标与发展战略。例如，公司根据国内同业发展经验和国际保险业发展趋势，提出了“专业化、规范化、国际化，核心是专业化”的长期发展思路。
　　（二）将战略转化为一系列衡量指标，建立保险公司绩效评价指标体系。首先，分别从财务、顾客、内部业务、学习与成长四个角度确定各自的目标；再以该目标为基础分析关键成功因素；然后，根据各个关键成功因素分析反映和影响关键成功因素的关键绩效指标，形成一套科学合理的指标体系。（表1）
　　1、财务衡量指标。财务指标既要与保险公司的发展战略紧密联系，又要作另外三个非财务方面指标的衡量标准，使财务与非财务业绩动因之间构成一条垂直的因果关系链，并贯穿于BSC的四个方面。财务衡量指标中，资本金利润率为利润与实收资本的比率，说明一定时期内利润总额与全部资本金的关系，表明保险公司拥有资本金的盈利能力；费用率是营业费用与保费收入的比率，反映保险公司在一定时期内经营保险业务所发生的成本费用水平；自留保费率是本期自留保费与实收资本和公积金之和的比例，用来衡量保险公司在自有资本基础上所承担的风险，是反映保险公司偿付能力的重要指标；保费收入增长率是本年保费收入增长额同上年保费收入之比，是评价成长状况和发展能力的重要指标；三年利润平均增长率反映利润连续三年的增长情况，能够表明利润增长趋势和效益稳定程度，避免因个别年份利润异常变动而错误判断的可能性。
　　2、顾客导向指标。该类指标从顾客（保户）角度出发评价保险公司经营效果。将顾客方面纳入绩效评价，有助于保险公司以客户需求为出发点，制定准确的市场战略战术，使保险产品真正能够适应市场需要，从而实现产品价值的顺利转化，进而促进保险公司发展壮大。顾客导向指标中，顾客满意度是一个主观衡量指标，它综合反映顾客对保险公司所提供的产品和服务的满意程度，可通过问卷调查、向顾客面访等方式获得；顾客投诉次数是从对立的角度来反映顾客对保险公司的满意程度，具有一定的客观性，可从顾客投诉记录中获得数据，是对顾客满意度的充实和证明；续保率可以反映保户对保险公司的忠诚度，该指标可从保险公司持有的保户资料中获得；市场占有率是衡量保险公司在保险市场中所占份额的重要指标，反映其在保险市场中的地位；顾客收益性是指保险公司确定的各类目标客户群能为它带来收益的程度，反映保险公司拥有的各类目标顾客群的获利能力，可通过对顾客资料的统计分析获得。
　　3、内部流程指标。该类指标从保险公司内部业务角度出发评价其经营效果。内部业务是形成保险公司竞争能力的内因，是保险公司改善经营业绩的重点，实现股东价值、使顾客满意都必须以内部经营过程为基础。内部流程指标中，创新险种数量和比重用来衡量保险公司确立和培育新市场、新客户以及新险种的能力；服务方式和服务效率则从服务的角度体现保险公司在销售产品时提供各种服务的质量，可以通过保险公司服务设施、服务理念在同业中是否领先来测度；售后服务质量和售后服务成本衡量产品销售给顾客后为顾客提供后续服务的水平和耗
　　费，是同业之间非价格竞争的主要手段，可对售后服务记录和顾客回访资料分析获取。
　　
　　4、学习与成长指标。该类指标从保险公司的学习和成长角度评价企业竞争能力。在社会高速发展的今天，保险公司的学习和创新能力显得十分重要。学习与成长指标中，员工满意度是从保险公司自身角度来评价员工对公司的满意程度，是员工工作状态和精神状态的基础，可通过问卷调查获得；员工培训支出与质量表明保险公司为员工提供培训的强度和水平，以激发员工的活力，并提高其技术水平，可从培训计划和培训记录中获取；员工工作效率可从员工岗位特点和工作强度等方面进行分析，从而优化保险公司人力资源的分配与利用；责权利对等程度反映岗位责任与权利是否匹配，同时制定相应的奖惩措施，可通过责权利对称性分析、规章制度是否完善来判断；信息反馈与处理用于评价保险公司信息系统是否健全、对内外部数据和信息的收集处理是否准确及时，主要通过信息响应和处理的时间及信息覆盖比率等数据进行衡量。
　　（三）将战略目标及绩效指标进行层层分解。将战略目标及绩效指标与部门、个人目标挂钩，制定部门和个人的BSC。充分利用各种信息传输渠道和手段，对企业的远景规划与战略构想在员工中进行深入地传达和解释，务必使每位员工都知道公司的远景规划以及达到目的的战略，并把绩效目标以及具体衡量指标逐级落实到各个部门、每一位员工。
　　（四)建立健全考核体系，根据BSC的完成情况进行奖惩。泰康人寿公司将平衡计分卡与公司的实际情况相结合，创造出了适应本公司特点的考核方法。（表2）
　　
　　三、泰康人寿公司实践启示
　　
　　从平衡计分卡在泰康人寿保险股份有限公司的运用可以看出，泰康人寿是和知名顾问咨询公司合作，由泰康高层管理人员（包括人力资源部经理）、咨询公司人员、专家、大学教授等组成的团队，在公司各部门乃至员工个人的协作下完成的，是一个反复完善修正过程。
　　（一）企业要深刻理解运用平衡计分卡的前提条件。平衡计分卡的实施需要具有一系列的前提条件，如企业内部与实施平衡计分卡相配套的健全制度，包括财务核算体系的运作、管理信息系统的完善、内部业务流程管理及人力资源管理等，这些要求使平衡计分卡仅适用于正处于生命周期成熟阶段的企业，那些还处于初创和发展时期的企业不能盲目应用，要等到发展时机成熟后再行使用。
　　（二）运用平衡计分卡一定要考虑企业自身的条件，所处行业的特点，应与企业实际情况相结合。由于不同的企业有不同的特点和战略任务，因此平衡计分卡4个层面的目标及其各自衡量指标皆不同。如果不顾企业自身的实际而盲目地模仿或抄袭其他企业的平衡计分卡，不但无法充分发挥其长处，反而会影响本企业绩效的正确评价。因此，要发挥平衡计分卡的作用，企业首先应在遵循平衡计分卡基本原理的基础上，结合自身的具体情况，适当地增加或减少指标，开发出真正适合本企业的平衡计分卡方法。
　　（三）平衡计分卡的精义在于平衡。要确定财务、客户、内部运营、学习与成长这四个方面的指标及其权重，使之能平衡公司的战略并具有相互间的内在因果关系，而不是形式上的平衡，这也是实施平衡计分卡的难点所在。在平衡计分卡的使用过程中，必须根据企业的发展特点，公司战略的转移，在确定这些指标及其权重上敢于创新，通过各种途径的反馈、建议不断进行修正和完善。■

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