浅谈施工企业成本管理
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作者: 孙 丽
1、前 言
近年来公路市场竞争日益激烈,特别是由于市场机制不够完善,招投标价格偏低,致使企业经济效益下滑,严重危及施工企业的生存和发展,这样就迫使施工企业不断地改进成本管理。通过推行成本管理来控制工程造价。然而,制定了不少目标,而工程成本依然没有达到预期的效果。究其原因是缺乏有效的实现成本管理目标的措施,使成本控制始终不尽如人意。
2、成本管理中存在的问题
2.1 成本管理认识上的误区
成本管理是一个全员垒过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员,而不是成本核算人员。长期以来,企业的经理一提到成本管理就想到这是成本核算人员的事情,有些项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,其实唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而增加人工费,如果技术人员现场情况不了解,必然会导致材料二次搬运费的增加:如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使成本增大。由此可见,成本核算人员是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理。
2.2 缺乏可操作的工程成本控制依据
产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品,由于其结构、规模和施工环境各不相同,各工程成本之间缺乏可比性。因而,如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据(目标成本)十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化,忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求,在项目成本管理措施方面,只有简单的规定制度,具体由谁去做,怎样做,做到什么程度都没有具体措施,都是一些空洞的理论性规定,根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来,可操作性差,起不到控制作用,更无法分析出成本差异产生的原因。
2.3 缺乏完善的责权利相结合的奖励机制
坚持责权利相结合的原则,奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。目前施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应,以致于无法考核其优劣,出现了干多干少一个样,干好千坏一个样的奖罚不分明的局面。特别是国有施工企业长期受大锅饭思想的影响。对本该受重奖的人员没有施以重奖。这种只安排工作而不考核其工作效果,只奖不罚,奖罚不到位的做法,不仅会严重挫伤有关人员的积极性,而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的,就是企业执行责权利相结合,奖惩机制是否真正到位。
3、解决实施成本管理中存在问题的对策
成本管理贯穿于整个工程实施的全过程,我们在认识到以上的不足后,应积极改进工作方法,使成本管理在整个施工中起到了举足轻重的作用,下面以我公司路面施工项目为例,谈一谈我们在成本管理中采取的措施。
3.1 建立以项目经理为核心的项目成本管理控制体系
项目经理负责制,是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制,就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全和现场管理标准化等全面负责,特别要把成本管理放在首位。因为成本失控,必然影响项目的经济效益,难以完成预期的成本目标,给企业造成损失。
在工程开工前公司就与项目经理签定成本目标考核协议,签订目标的依据是项目的招投标文件、材料单价调查文件,公司内部施工定额等。利润指标由基本目标和争取目标组成,项目经理为责任代表,项目总工、副经理、部门负责人为连带责任人,其他人员为一般责任人。风险承担方式为责任代表扣发月工资的40%、连带责任人扣发月工资的30%、一般责任人扣发月工资的20%作为风险抵押金。工程竣工结算完成后由公司项目管理部对项目进行核算。当利润指标未达到基本目标时,扣除所有人员的风险抵押金,当利润指标超出基本目标时,除风险抵押金全部返还外,奖励责任代表风险抵押金的2倍,连带责任人风险抵押金的1.6倍,一般责任人风险抵押金的1倍,并将利润超出基本目标部分的15%作为项目经理部全体人员的奖金;当利润指标超出争取目标时除风险金返还及奖励按以上计算外,将利润超出争取目标部分的25%作为项目经理部全体人员的奖金。
3.2 控制施工阶段的成本管理
3.2.1 施工准备阶段
工程中标后,项目经理部根据目标考核协议确定的利润指标编制成本控制实施方案,根据设计图纸和有关技术资料,对施工方法,施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析,制定出科学先进、经济合理的施工方案。
3.2.2 施工阶段
(1)项目经理部的内部控制。
项目经理定期组织工程成本控制会议,确定在施工工艺、材料采购、机械设备组合及备结构层配合比确定等方面的成本控制要素。项目核算工程师对当日完成的工程量进行成本计算,将计算结果与目标成本进行对比分析,分析成本偏差原因并上报项目经理。在次日的施工中进行纠正。路面施工结构层的厚度及配合比控制尤为重要,要保证配合比的稳定并严格禁止超厚施工的现象。对成本的分析、纠偏要贯穿于整个施工过程,保证项目整体成本目标的实现。
材料费的控制。材料费用开支占成本的比例大,是成本管理的重点。在价格控制方面,要把好进货关,对用量较大的材料采取招标的办法,通过货比三家把价格降下来,地方材料的预算价格=基准价×(1+材差系数)。应以该预算价恪来控制地方材料的采购成本。由于材料市场价格变动频繁,往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。因此,材料采购人员要经常关注材料市场价格的变动,积累系统详实的市场信息。
施工机械费控制。施工机械在每次投入使用前先进行维护与保养,以提高设备的利用率和完好率;对租用外部机械的,做好工序衔接,提高利用率,促使其满负荷运转,对于按完成工作量结算的外部设备,要做好原始记录,计量应精确。
(2)公司对项目成本的宏观控制
项目经理部核算工程师对每天完成的工程量按照公司下发的日成本核算统计表计算当日成本,次日8:00时前将报表上传至公司的内部管理网站。公司成本核算工程师对报表进行复核,并对项目经理部纠偏情况进行检查。每月5日前上报上月月成本报表,公司核算工程师对报表进行综合分析,做出成本考核意见上报公司总经理并反馈给项目经理部。
3.3 控制工程结算阶段的成本管理
工程竣工验收后,进人工程结算阶段。在结算之前,成本核算人员应计算出各分部分项工程的直接成本,将之与目标成本对比,看看是否存在合同外需要业主签证的费用,部分项目赶工、设计变更等增加的费用。工程最终结算额=中标价格+现场签证增加的费用。在向业主提出最终结算额前,预算人员必须与技术人员进行认真全面的核对,互相补正以免漏项。
4、结 论
在整个工程项目的实施过程中,建立以项目经理为核心的项目成本管理体系,推行有效的成本管理,有利于增强全体管理人员的成本意识,发挥全员的主观能动性,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,这对于企业今后的生存和发展至关重要。
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