以人为本的领导激励艺术
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作者: 佟艳玲
摘要:提升领导的激励艺术依赖于科学知识、工作经验和创造性的开展工作。要想取得良好的激励效果,领导者就要树立以人为本的领导理念,从组织成员的实际需要出发,结合个体不同的需要特点和个性特点,灵活地选择和创造性地运用激励手段。
关键词:激励;领导艺术;以人为本;需要
激励是领导的基本职能。任何一个组织要取得良好的效益,就必须采取一定的手段,充分调动员工的工作积极性。然而在现实的领导活动中,却往往让领导者感到非常无奈。激励工作像空气一样能够感觉得到,却又难以把握,下了不少功夫,却是效果甚微。因为人是一个复杂多变的矛盾统一体,外在环境的不断变化,随时可能引起个体内心的变化,而且不同的个体有着不同的内在需要,因而也就决定了激励工作的复杂性和工作的难度。所以关于领导的激励艺术,始终是一个值得研究的课题。
一、激励是一种领导艺术
领导艺术,简单地说就是指在领导的方式、方法上所表现出来的创造性和有效性。也就是领导者要能够创造性地灵活运用已经掌握的科学知识和领导方法,并从中体现领导者个人的素质、修养与个性;同时领导艺术必须具有有效性,即带来领导绩效。
激励作为一种领导方法,在实际运用过程中的效果,既取决于领导者对有关激励的基本理论、实施原则等的深刻理解,又取决于在激励活动中,领导者能否从激励对象的实际出发,灵活而有针对性的运用。领导者的工作对象――人,是各具特色的复杂个体,同一种工作方式和方法可能在不同的个体身上产生不同的效果。领导者在实际工作中只有创造性地运用激励手段,才能达到理想的激励效果。如果这种创造性的运用形成了具有领导者个人特色的激励风格,便达到了艺术的境界。
二、人是激励的出发点和归宿
组织是无形的,人是有形的。任何组织都是由一个个活生生的人构成的,没有人就没有组织的存在,没有组织人就得不到充分发展。组织的目标是在领导者的带领下,通过组织成员的共同努力达到一定的组织效益。这个组织效益既包括经济效益又包括社会效益,而这些效益的受益者既包括组织内部的成员也包括组织外部的其他社会成员。为实现组织效益的最大化,领导者往往会采取各种物质的或精神的刺激手段,调动组织成员的工作积极性。因此领导激励工作的出发点是人,归宿也是人。当组织效益最大化时,组织成员得到的效益也会最大化,因为组织发展的最终目标是为了组织成员更好地生存和发展。
三、明确激励的人本价值取向
以人为本思想,是党针对当前我国发展中存在的一种片面的、不科学的发展观而提出来的。这种片面的、不科学的发展观认为,发展就是经济的快速运行,就是GDP的高速增长,它忽视甚至损害了人民群众的需要和利益。科学发展观强调的是经济、社会的发展,归根到底都是为了满足广大人民群众的物质文化需要,保证人的全面发展。坚持以人为本,就是要以实现人的全面发展为目标,从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展,不断满足人民群众日益增长的物质文化需要,切实保障人民群众的经济、政治和文化权益,让发展的成果惠及全体人民。
激励的本质是双赢,激励的主体与激励的客体都要能够从中获得利益。组织激励的目的是追求效益的最大化,这个效益既回馈给该组织的成员也回馈给组织外的其他社会成员。所以任何一个组织在追求利益最大化的同时,必须既要考虑组织内部的影响,又要考虑更广泛的社会影响。人类追求的终极目标是和谐幸福。一个组织的领导者是这个组织的舵手和向导,他有责任和义务带领这个组织朝着和谐和幸福的目标发展。因此组织的领导者必须在自己的管理意识中明确激励的价值取向,这个价值取向要体现组织以人为本的核心价值观。
一个组织之所以能健康持续地生存和发展,一个共同特点是信守核心价值观。这个核心价值观成为组织文化的灵魂,渗透于组织发展的全过程,并内化于员工的心灵深处,外化为员工的集体行为、习惯和性格,固化为规范、制度和机制。潜移默化的文化氛围,长期积累的文化底蕴,以人为本的人文关怀,能够使组织成员形成与核心价值理念相一致的集体行为。因此只有把这种正确的激励价值取向融入组织文化的建设之中,为个体所认同并内化为人格结构中的核心部分,形成一种良好的组织氛围、健康的舆论导向和行为导向,才能够对组织成员的思想和行为起到一种评价、唤起、指引、导向和调节的作用。
四、从满足人的合理需要出发实施激励
人的行为产生的原始动力是人的各种需要,当外界的条件有满足这种需要的可能的时候,往往就会促使人产生某种行为动机,在动机的驱使下采取行动来获取能够满足需要的客体(见图1)。因此从人本主义心理学的角度出发,只有人的需要不断得到满足才能产生激励效果。这一理论虽然存在某种程度的片面性,但对今天的领导激励工作仍然具有现实的指导意义。
从心理活动过程来分析,激励的构成要素包括动机、需要、外部刺激和行为。其中动机是构成激励的核心要素,是行为的内在驱动力。人的行为是由动机驱使的,有什么样的动机就会产生什么样的行为。而促进动机产生的原因是驱动力和诱因。驱动力是指人的内在需要,诱因则是指外部刺激。在激励状态下,外部环境的刺激,会使人在已有需要的基础上产生强烈的行为动机,并采取一系列行动来实现目标。因此需要是激励的起点与基础,行为是激励的目的和结果。
领导在实施激励手段之前要先了解组织成员的需要状态。只有在了解了不同成员的不同合理需要,并区分出当前的主导需要的前提下,才能从组织的资源实际和组织成员的需要实际出发,选择并实施合理的激励手段,也才能取得预想的激励效果。
在不同的组织结构中,由于人们所处的地位不同,需要层次不同,需要的对象也不同。管理层的人员和普通员工的需要会有所不同,即使同一层次,不同部门的成员也会有不同的需要。因为人是极其复杂的个体,他们生活在不同的环境中,接受不同的教育和家庭的影响,有着不同的个人品质和人格,追求不同的生活和人生价值,而且人的需要是多种多样的,有合理的有不合理的,也是永无止境的、不断变化的。只有从个体的实际需要出发有选择地合理分配组织资源,才能既不造成资源的浪费,又能实现效益的最大化,达到激励的最佳效果。
五、实施个性化激励
组织中每个成员的需要都是非常个性化的,这是由他的年龄、性别、经济状况、社会地位、家庭环境等因素造成的。因此,同一激励手段对不同的个体产生的激励效果可能是完全不同的,所以要提倡个性化激励。
个性化激励包含三层含义:
第一,对不同的人采取不同的激励手段。这个不同手段的选择要根据个体当前的优势需要来确定。有的人可能需要金钱,就给予加薪的奖励;有的人可能需要成就感,就给予肯定和表扬;有的人可能需要的是成长和发展,就给予他更多学习和培训的机会;有的人可能需要实现自身的价值,就给他提供施展才能的平台。当人的这些需要得到领导的重视并能通过自己的努力得到满足的时候,就会激起更大的工作热情,这样既实现了组织的激励目标,也满足了组织成员的个人意愿。
第二,同一种激励手段对不同的个体要采取不同的实施方式。人的个性千差万别,对同一事物会有不同的理解。同样是表扬,对有些人可能只要领导一句真诚的肯定,就会让他干劲倍增;对有些人领导亲自写封表扬信则效果会更好;而对另外一些人则可能更看重正式的会议表扬。同样是批评,批评的严厉程度,既要考虑错误的严重程度,又要考虑个体的个性差异。同样的错误,有的人只要领导旁敲侧击就可以使他悔悟;有的人则需要领导反复的教诲方能转变认识。所以人心不同,激励的效果会完全不同。领导者要学会研究下属的心理,了解他的个性,才能选准激励手段,获得理想的激励效果。
第三,在变化中调整激励手段。人的需要是不断变化的,在不同的时期里会有不同的需要。此时能够起到激励作用的手段,彼时不一定有激励作用;此地起激励作用的手段,彼地不一定有激励作用。所以对同一个人进行激励,采取的手段也要随着时间的推移和环境的变化不断地进行调整,要根据激励客体当时的需要状态选择激励的手段和激励的方式。
总之,激励是组织领导的一项重要工作,既是一种工作方法和手段,又存在一定的技巧,在遵循一般激励原则的同时,需要领导者从组织成员的实际出发,灵活选择,创造性地运用。
参考文献:
吴岩.领导心理学[M].中央编译出版社,2006.
(作者单位:绥化市委党校)
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