探究招商银行的发展之路
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作者: 张素梅
摘要:招商银行的发展在银行业可以称之为一个奇迹,从当初一家小银行发展到一家全国性的股份制商业银行,其发展速度非常快,当然其中也有许多经验是值得其他银行学习和借鉴的,文章对招商银行的发展进行剖析,对其成长之路进行研究。
关键词:招商银行;一卡通;信用卡;零售银行
招商银行成立于1987年,是全国第一家由企业投资创办的股份制商业银行。从1987年银行总资产1亿元起家,到2008年招商银行的总资产已经达到15717.97亿元,跨入全世界300家大银行之列。而完成这一“不可能完成的任务”的基础仅仅是不足国内银行业千分之四的从业人员、千分之二的机构网点。本文试图对招商银行的发展过程中的“过人之处”进行分析,探索招商银行的发展之路。
一、成功的发展战略和经营理念
一个企业的发展与决策者的发展战略有很大的关系。招商银行行长马蔚华曾经说过:“像我们这样一个小银行,既赶不上国内的大银行,也比不了汇丰、花旗这些老资格,很多传统业务在量上很难赶上。但互联网是大家共同遇到的一个新时代,没有谁大谁小、谁先谁后,大家都在一个起跑线上。这样一场重大的革命,机会均等地摆在所有银行的面前,这是千载难逢的机会,要狠狠抓住。”可以说招商银行十几年的发展历程证明其判断是正确的,招商银行充分考虑到自身物理网点不足的劣势,通过互联网成功的解决了网点不足的难题――首先于1999年9月在国内首家全面启动了网上银行――“一网通”;其次招商银行于1995年7月推出了银行卡――“一卡通”,集本外币、定活期多种功能于一身并有效地将卡和存折合二为一,极大地方便了客户,并引领了中国银行卡的发展潮流。“一卡通”的出现被誉为我国银行业在个人理财方面的一个创举;截至2009年6月底,累计发卡量已近4000万张,卡均存款余额逾6000元,居全国银行卡首位。有了“一卡通”和“一网通”这两个轮子,就为招商银行的发展零售业务打下了基础,也是在这个基础上招商银行做出相应的战略调整――“做中国最好的零售银行”。
一个企业经营理念也是其成功的关键所在,招商银行“因势而变,因您而变”的经营理念可以说是非常符合自身特色。“因势而变”强调招商银行必须根据政治、经济、社会、技术等内外部环境的变化和要求改变自己,适应市场。“因您而变”是招行的自我定位,是一个目标追求,还是一种思想方法,体现了招商银行根据客户需求提供产品和服务,并永远贯彻始终。招商银行在国内业界率先通过各种方式改善客户服务,致力于为客户提供高效、便利、体贴、温馨的服务,带动了国内银行业服务观念和方式的变革,拉近了银行与客户的距离。招商银行在国内率先构筑了网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等电子服务网络,为客户提供“3A”式现代金融服务。
二、强大的信用卡业务
在酝酿信用卡业务时,招商银行拒绝了全球银行巨头花旗银行递出的橄榄枝,而选择与一家台湾银行合作。对于拒绝的原因,招商银行的马蔚华行长做出了如下解释:“第一,花旗太大了,而招商银行太小了,跟对方合作,我们做得再好也要被他的光芒掩盖――别人肯定认为这不是招行的本事,而是花旗的本事,那么中国的民族品牌就将会被埋没;第二,花旗与招行合作,就是看中招行“一卡通”的基础,将来赚一块钱,还要再分给对方利润;第三,花旗的数据中心在新加坡,我们会受制于他,信用卡的数据有很多用途,我们要搞零售业务,数据是非常重要的,我们不能跟别人分享;第四,银行的产品基本都是虚拟的,唯一物化的就是这张卡,上面还写着花旗的名字,这是我们所不愿意接受的”。最后招商银行选择了台湾的中国信托银行,这家银行在台湾市场发卡量最大,在台湾打败了世界第一的花旗银行。在发信用卡的最初三年,招行依靠从“一卡通”的客户中筛选进行发卡。三年后,招行自身组建的直销部队成为了主角。中国零售银行的客户经理队伍当时几乎是空白,招商银行从原有的客户经理里挑选人,一批一批把他们送到新加坡南洋理工学院培训,然后又从大学生里面招一批有潜质的大学生培养。而且建立并完善了一整套机制:垂直管理、集中培训,不能随便调动,完全靠自己培养了一支比较优秀的零售银行队伍。在发卡的4年后就实现了盈利。招行信用卡的份额最高的时候占到全国的30%。
从去年开始招商银行开始信用卡的战略转型,不再重视发卡量,而是重视每张卡能够带来的价值链。在对客户进行分析之后发现,主要有以下三种人为其主要客户:第一类群体是有知识的年轻人,包括大学生,他们喜欢招行的时尚;第二类群体是城市白领,他们喜欢网上银行的方便;第三类群体是中产阶级。在这三类客户中的金葵花客户即50万元存款以上的有42万人,占整个客户比例不到1%,但贡献了管理客户总资产的70%,增量的70%,都是高质量的客户。这些高端客户,又为招行的下一项重要业务――私人银行提供了基础。招商银行始终做到不断把客户细分,给不同的客户提供不同的产品。
三、高速发展的非利息收入业务
加快发展中间业务,也是招商银行既定的业务发展战略。近几年来着重发展消耗监管资本少、风险低的非利息收入业务,尤其是收费业务。在零售银行业务中,招行提供各种服务,如资产管理服务、金葵花理财服务、基金投资、保险产品代理销售业务。此外,招行成功利用“一卡通”借记卡和信用卡的知名度,增加银行卡交易手续费收入。在公司银行业务方面,增加相关收费业务收入,并积极发展现金管理、托管服务、企业年金账户管理、短期融资券承销等新业务。招行的非利息收入业务在过去三年持续发展,2006年、2005年、2004年该行的非利息收入总额分别为人民币40.25亿元、25.72亿元、13.94亿元,期间年均复合增长率为56.5%,其中手续费净收入分别为:26.23亿元、15.67亿元和8.89亿元,年均复合增长率为67.4%.2007年前6个月非利息收入总额就达25.13亿元,其中手续费收入为19.24亿元。2006年招行的非利息收入就占营业收入的比重达到18.4%,在中国上市商业银行中处于领先水平。按照其发展规划,在未来几年招商银行中间业务收入在营业总收入中的占比要力争达到25%以上。
四、优秀的对客服务质量
招商银行的服务理念和服务水平在国内银行业界也是首屈一指。招商银行客户分层因人而宜,为客户提供个性化的服务,贵宾客户专项接待,保护客户的隐私,面对面、一对一的高规格、高层次的服务,接待客户咖啡、饮料一应俱全,让客户处处体现地位,时时感觉尊重,彰显尊贵。向贵宾客户随时提供全面的高附加值的五星级服务,仅在这一点上其他银行的差距非常明显,因为其他银行除贵宾客户之外其他客户一律排队等候。如金卡客户群体多为企业的精英骨干,他们的时间比较紧张,办事多追求方便快捷便利,而招商银行人性化的服务恰恰满足了这些未来的财富新贵们的需求,因为招商银行意识到这个客户群体的发展潜力与发展空间非常广阔,如果留住这些潜力客户对未来的发展将起到巨大的推动作用。由此我们可以看出服务并非是按照排队机有秩序的排队,并非是客户办业务的时候有人问、有人理,而是针对不同的客户采取不同的接待方式,按照顾客的需求提供顾客想要的服务,最大限度地满足顾客需求才是服务的本质。
五、快速发展的分支机构网络布局
随着业务的快速发展,招商银行近3年新建的分支行网点138家,占全部网点数的33%。与此同时,在网点布局时优先满足,撤并业务量小的支行,增加业务量大、人口密集、金融需求旺盛的区域网点密度。同时,招商银行还将新建近200家离行式自助银行,提高客户服务能力。该行近3年共建离行式自助银行网点339家,占全部离行式自助银行的七成。自助银行的建设有效地缓解了柜面压力,大大提高了对客服务能力,去年自助银行交易笔数达1.08亿笔,相当于现有网点数量扩张了1.6倍。
以上简要分析了招商银行发展中的“优势”,从中也可以看出招商银行发展的基本模式,招商银行独特的发展模式被业界称之为“招行模式”。招商银行的成功是卓越的,我们探究招商银行的发展之路,或许可以给更多的中小银行的发展提供一些启示,因为招行的成功经验值得我们借鉴和学习。
参考文献:
1、改革拼搏铸就辉煌――招商银行十年大发展[J].中国行政管理,1997(5).
2、仇菲菲.2004招商银行亮点频频[J].时代金融,2005(2).
3、文君.商业银行核心竞争力理论与实践[J].济南金融,2006(4).
(作者单位:包商银行)
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