在当前经济形势下如何更好开展企业全面预算管理
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作者: 曾 麓
全面预算管理是现代企业管理的基本制度之一,它以货币或现金流量的形式反映企业发展思路和战略目标,并对未来一定时期的经营活动及其对财务的影响作出详细计划。当前经济形势复杂严峻,不确定性仍然较多,企业经营决策和计划安排的风险和难度不断增大,全面预算管理作为企业管理的工具越来越受到重视。
一、全面预算管理的意义
(一)提高企业经营决策的科学性和严密性
企业在追求效益最大化的同时,必须要实现长期、稳定、可持续的发展,因此战略的定位和实施路径至关重要。全面预算管理从企业战略出发,以公司所有部门全部业务为基础,对业务项目的内容进行规划和整合,制定实施方案和保障措施,从而产生相应的财务预算,测算所有业务活动最终产生的经营效果,增强了决策的把握和准确性。
(二)使企业战略目标更加清晰、具体
预算使公司战略目标得到细化和分解,通过科学预测和分析,将具体指标落实到最基本的单元,使总目标与实际经济活动紧密相连,有利于指导和控制各项活动按预定的轨道运行。
(三)提高企业管理水平和运行效率
预算编制的过程,实际上就是将营销、生产、管理等各岗位的工作流程、操作规程进行量化的过程,与管理工作精细化、标准化相辅相成,组成一个有效的管理体系。企业的各项管理制度和操作规范具有定性的含义,而预算则是定量的约束,通过定性、定量两个体系的融合,可以极大地提高企业的运行效率。
(四)实现企业资源的合理、高效配置
一个企业所拥有的资源是有限的,必须对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划,既要避免因出现“瓶颈”现象而影响公司总体发展进程,又要通过系统分析和判断,将过去浪费或低效率的部分剔除,使现有资源得到最佳使用、发挥最大价值,最终实现企业的预期效益和发展目标。
(五)有效实施风险管控
在市场经济条件下,企业面临着诸多风险。预算作为一项重要的管理手段,承担了控制企业经济行为、时刻防范经营风险的任务。对未来市场的预测、战略目标的选择和确定、行动计划的安排以及预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制,预算执行是管理者进行的事中控制,预算的差异分析、考评是一种事后控制。科学严谨的预算管理体系可以在第一时间透视到企业运营中出现的变化,分析出潜在的风险,并进行及时有效的处理。
(六)正确评价工作绩效
由企业战略目标分解的各个预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据和准绳,通过实际与预算的比较,便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价,以此为依据进行奖惩和人事任免,有利于调动员工的积极性,促使员工在今后的工作中更加努力。这种考核评价方法,在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下,比本期实际与上期实际相对比的方法,更为科学合理。以战略目标为导向的企业预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映,它既有对历史变化趋势因素的分析,又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析,是比较客观公正的。
二、开展全面预算管理必须坚持“六结合”
(一)与管理创新相结合
管理创新是指根据市场经济的客观规律,本着实事求是的精神,运用科学的管理方法,通过构建新的工作模式、程序、途径及组织保障制度,使企业有效地利用内部条件和外部环境,促使企业经营管理走上精细化、规范化、科学化的轨道,不断提高企业的核心竞争力和综合管理水平。管理创新是企业永恒的主题。许多企业在应对当前金融危机的冲击时所提出的全方位、深度的结构调整、管理方式的改革都属此范畴。全面预算管理本身即是管理创新的产物,它包含了丰富的管理理念和管理方法。而实施全面预算管理还需要对相关的管理手段进行不断创新。
(二)与加强行为管理相结合
预算管理的核心内容在两个方面:一是如何编制预算,这涉及预算的编制技术;二是如何控制预算的执行,这涉及员工对预算制度的反应方式。预算用于沟通信息、促进协调、实施控制和评价绩效等,充分说明全面预算管理是针对人的行为管理。
实践证明,在全面预算管理中人的因素比会计技术更为重要。很多企业实行预算管理难以深入,症结在于对行为问题重视不够。推行预算管理,意味着企业内部行为方式的转变,不可避免地要触动长期以来形成的惯例,并与利益和权力重新分配相交织。因此,要充分关注预算管理实施过程中员工的心理因素,调动员工关心预算、自觉完成预算的积极性。比如,制定以分权制为基础,具有多样化目标的预算体系,满足员工不同层次的心理需求;尽可能采用能充分体现下级员工意志的“参与式预算法”;预算指标应该是合理的,是经过努力可以达到并具有一定的灵活性;激励制度中除采取货币奖励措施外,还应该有非货币性奖励办法;与预算制度相配套,还要加强员工职业道德和内控制度建设。
总之,一个有效的预算管理体系,既应能够褒扬员工为实现企业总体目标作出的努力,又能抑制偏离企业总体目标的行为。
(三)与夯实会计基础相结合
在企业基础管理工作中,会计工作的好坏在其中起关键作用。要真正搞好预算管理工作,必须切实加强会计基础工作,主要包括:完整而准确的业务发生原始记录;系统而有效的会计数据结构;高效的内部会计信息支持系统和传递系统;灵敏的会计信息反馈系统和对市场变动的反应系统;会计信息与业务信息的沟通系统;完善而科学的会计信息分析系统;财务预算系统和预算调节系统以及有效地预算决策与考评系统等。
(四)与健全激励和约束机制相结合
预算考核作为预算管理的一项重要内容,必定要有激励和约束双重机制在发挥作用,既能充分激发员工的积极性,主动完成预算任务,实现企业的经营目标,又能避免出现对企业不利的行为,尤其是避免高层管理人员铤而走险的行为。预算考核的成败,与考评指标体系的质量密切相关。
如何评价考评指标体系的好坏?设计考评指标的基本要求是:与企业的战略目标相一致;与企业预算相对应,预算考评指标体系同样应包含财务与非财务指标,并且尽可能采用量化标准;能反映预算单位负责人的努力程度;评价者与被评价者均认同该指标是必要的;能促进各预算单位之间的合作。
此外,考评指标应具有的质量特征是:定义能否明确(指标定义容易理解,不是含糊不清);结构是否恰当(选取的所有指标应构成一个恰当的指标体系);重点能否突出(指标不宜过多,而且要有考评重点);责任能否可控(指标值必须是预算单位可以控制的);指标能否计量;取数能否便利;计算能否简明(指标计算不能过于繁琐);考评过程能否公开。如果上述五项基本要求和八个质量特征基本上能够得到满足,这样的指标就有比较高的质量,必然是有价值。
(五)与提高应变能力相结合
预算强调严肃性和权威性,并不是说预算一旦下达就绝对不能变化。预算既要有充分的刚性,又应保持必要的灵活性。在通常情况下,预算执行单位应严格执行企业正式下达的各项预算。然而,预算是对未来基于一系列假设的量化预测,而且企业一般是在预算期开始前数月,根据当时的战略目标、内外部环境和预计业务量水平来编制预算。在预算开始实施时或实施过程中,市场条件瞬息万变,当市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,致使预算的编制基础不成立,或者将导致预算执行结果产生重大偏差,如果仍然要求责任单位执行原来的预算,就会影响相关人员的积极性,使员工失去对预算的信任和责任感,预算管理也就难以为继。
预算本质上是管理的工具,而不是管理的目的。一旦预算的条件发生重大变化,预算就要相应地作出反应。提高预算管理的应变能力应做到:选择恰当的预算编制方法,编制滚动预算以满足动态管理的要求;建立预算调整机制,必要时对预算进行调整。在什么情况下可以对预算进行调整,采用什么形式调整,都应有规范的制度,要避免预算调整的随意性。
(六)与企业文化建设相结合
企业文化是决定企业兴衰的关键因素,是企业发展的内在驱动力,任何管理都离不开企业文化的支撑。优良的文化可以引领企业战略稳步实现,是企业发展不可缺少的精神纽带和道德纽带。正如马云所讲“员工必须坚持理想、使命感、价值观,一代代地传承下去,像DNA一样,这个公司的人可以老去,但是这个企业的文化必须继承下来,一代代传下去,才能有不断的创新。”
预算管理的目标、程序、监控机制、考核标准都是直观的、有形的,而企业文化是无形的,但又无处不在、无时不在的。预算管理成功与否,关键在于有形的预算和无形的文化之间的相互融合,企业文化能否为预算管理创造更好的沟通、协调和配合的环境,能否实现个人价值追求与企业核心价值观的高度一致,预算管理的目标和具体要求是否与企业文化内涵相适应、相匹配,这些都是企业必须思考和解决的问题。
参考文献:
史习平.全面预算管理[M].立信会计出版社,2000.
(作者单位:抚顺钛业有限公司)
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