以人为本的人力资源管理模式探讨
来源:用户上传
作者: 谢 成 程 明
【摘要】改革重组后的中国民航企业，面对入世后激烈的国际市场竞争，传统的民航企业人事管理体制显然已无法适应新形势的要求，当务之急要是构建一套留住人才、培养人才、吸引人才的合理机制。人性化管理是当前企业管理的主流，也是未来企业管理的发展方向，有效实施人性化管理是建立现代企业制度的必要条件。民航企业能否在日趋激烈民航业的国际竞争中站稳脚跟，取决于我们能否快速构筑人力资源竞争力，构建适应现代民航企业经营管理需要的人性化人力资源管理新体制。
【关键词】中国民航企业 人力资源 人性化管理
一、民航传统管理模式面临的挑战
根据中国民航总局公布的统计数据，旅客对航班延误的投诉几年来一直高踞榜首。航班延误的原因多种多样，大部分旅客可以理解正常的航班延误，但旅客投诉的焦点往往集中在航班延误后，机场或航空公司对他们的冷落：相关赔偿与服务工作的严重滞后，消费者知情权的极度缺失……在《零点航服指数――中国公众民航服务传播指数2005年度报告》中，“服务缺乏人性化”、“投诉反应速度及解决效果不尽如人意”成为报告剑指的主要缺陷。自上世纪末以来，民航业迅速发展，民航工作人员出现供不应求的状况，因此民航人员的管理也存在很大缺陷。近几年，民航内企业虽然在推进人事管理体制改革方面进行了一些有益的尝试，但相对于现代企业人力资源管理体制而言，改革的目标还未达到，长期以来存在的一些深层次问题还没有得到很好地解决。要真正理解并解决这些深层次的问题，我们首先要从现代人力资源管理的核心――价值链管理说起。下面就从人力资源价值链管理的“价值创造”、“价值评价”、“价值分配”这三个环节出发，归纳并认识这些矛盾与问题。
1、价值创造体系――选人与用人机制存在的矛盾与问题
从目前民航企业管理上，在内部人事管理的方式、手段上还不能完全适应现代民航企业的要求。民航企业人力资源配置机制相对比较僵硬，侧重于计划配置而忽视了市场配置的机能。由于人力资源配置的不合理性，各层次、各岗位人员的调配不合理，既出现管理、专业技术人员缺乏的问题，又存在人力资源开发挖掘不够造成的人力资源浪费问题。另一方面是选人用人机制的改革，要通过竞争上岗这一形式选拔任用干部，在企业内部形成正确的用人导向，增强干部的竞争意识，激发人们的工作热情和活力。
2、价值评价体系――考核与评价机制存在的矛盾与问题
绩效考核是现代人力资源管理的核心问题。它不仅在薪酬分配和人才选拔上提供了重要的信息依据，而且对员工有较强的激励作用。但是，在目前的绩效考评的现状中还存在对不同职级岗位和类别的员工的考评标准没有区分，而是笼统地用“德、能、勤、绩”，这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价；在考评的指标体系中缺少关键业绩指标(KPI指标)，未能体现民航企业的特点的分层分类考核体系，使得绩效考评的结果没有成为员工的薪酬分配、职位的变动及奖惩的直接依据，绩效考评往往流于形式，偏离了民航企业的经营目标。因此，民航企业应建立起一套系统的、科学合理的绩效考核体系，从而达到比较客观、公正、准确地进行绩效考评的目的。
3、价值分配体系――激励与约束机制存在的矛盾与问题
现行的工资总量控制的管理办法不利于调动员工加强管理、提高效益的积极性。一方面，有些企业承诺了绩效挂钩，为弥补现有工资限额的不足，只能自己“创收”。另一方面，员工薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出，在现行的等级工资制度下，员工工资与所在企业的经营效益挂钩程度低，也未与当地的社会平均工资水平相关联，导致了员工之间的分配差距较小，没有充分体现与所负责任和所在部门经营效益紧密挂钩的原则，无法有效拉开员工之间、企业之间的薪酬分配差距，难以充分调动员工的工作积极性。在这种薪酬制度下，人力资源的个体特征和竞争有时被完全掩盖，给人力资源造成了极大的浪费，从而导致行业内的优秀核心人才流失。而民航企业如不尽快建立符合国际化现代企业要求的人力资源管理激励约束机制，民航企业的人才就会大批流失。无疑，这将严重削弱国内民航企业的现有优势和竞争力。
二、建立“人性化”管理模式是民航人力资源管理的新思路
由于民航员工的工作特点和个性特征以及传统民航企业管理机制中存在的问题，就决定了民航企业在其人力资源管理上不能运用传统的管理模式，而必须坚持以人为本的人性化管理模式。
1、提高服务质量必须实行对服务工作人员的人性化管理
民航服务质量问题一直是民航的主要话题，行内的领导层与管理层，为此花费了不少的心血，但效果不尽人意，服务质量问题始终困扰我们。笔者认为，其根本原因是对服务质量与服务人员之间的关系没有完全认识清楚。对这一结论也许有人不同意，服务人员决定服务质量的好坏似乎人人都知道。但进一步问，谁来决定服务人员的服务行为？是规则制度？还是什么？显然这个问题没有被深入讨论。我们说对于这些问题的认识，一般只是看到问题的表面，更深刻、更关键的一面却被疏忽了。在生产过程中我们常常发现，谈到对服务质量时，往往过分地强调的是服务人员行为，很大程度上局限在要求他们应该怎么做或不应该怎么做，而忽视了“做”的背后动因，即服务人员的“人性”，尤其忽视了对他们的心理品质、情感品质的培养与关心，缺乏对服务人员的人性化管理。比如：航班的不正常的问题，我们都知道，一线的服务人员压力很大，但真正能够关心与疏导他们压力的人却寥寥无几。试想，一个心情不好的服务人员怎么可能给旅客提供优质的服务？怎么能够保证服务质量？无可置疑，再好的服务标准、再好服务规范都需要服务人员来落实，而服务人员的心理品质、情感品质直接影响服务人员的行为，行为影响质量！没有一流的服务人员不会有一流的服务质量！（这一点，世界上一些先进的航空企业已经走在我们面前了，他们在给员工较高收入的同时，更重视员工的素质培养）为此，要提高民航的服务质量必须对服务人员实行人性化的管理，除了给予物质上的鼓励更需要心理上的、人性上的关怀。
2、民航企业的性质与获取利润的方式决定了必须实行人性化的管理
今天的世界已经成为全球村，航空市场已经成为全球化的市场。面临国外航空企业进入，航空市场竞争越来越激烈。国内民航企业应该如何面对？如何在竞争中得以生存与发展？这是我们无法回避的问题。市场经济的法则告诉我们，任何一个企业的生存必须以赢利为生存的前提，所不同的只是各个行业获取的方式不同。从民航企业的性质来看，他是以“服务”为主，而区别与制造业以“产品”为主；在获取利润的方式也有很大的区别。首先，作为制造业，其性质决定了要用高科技手段追求低成本，低成本无疑是其获得利润的最佳源泉，也是其竞争的最佳手段之一。但民航企业与其不同，无论是企业的性质还是产品都是“服务”，低成本不是民航企业利润的主要来源。唯有我们提供的优质服务和旅客卓越的感知、维持持久的客户关系才是企业取之不尽的利润来源。然而，这一切又完全取决于服务人员的服务的质量。因此，对服务人员实行人性化的管理无疑是民航企业的必由之路。其次，作为制造业要扩大收益，必须要扩大规模效益，没有一定的规模效益不可能有更大的收益。而民航企业却不能完全这样做。他的性质与服务的特点、市场竞争等因素决定了必须把提高旅客的感知质量作为自己生存与发展的前提；必须把以满足个性化的服务作为自己获得高额回报的最佳途径。尤其是民航企业，服务设施同质化的特点非常明显，这更需要民航企业提供差异化的产品与个性化的服务来满足不同旅客的需求。这些都需要我们对服务人员实行人性化的管理，充分调动服务人员的主观能动性与创造性，来满足旅客不同的需求，最终使企业赢得市场。所以，应该强调，无论从民航企业的性质还是从利润获取的方式都不得不依靠服务人员来完成。民航企业实行人性化的管理比以往任何时候都来得更迫切、更重要。
3、民航服务过程决定了民航企业必须实行人性化的管理
民航企业的管理实际是对服务过程的管理。传统制造业的管理模式强调的是垂直结构，通过垂直结构的集权倾向维持一种照章办事的作业习惯，以更好地控制内部效率与产品质量。而民航企业的管理与其不同。其一，民航企业的生产过程就是服务过程。这无疑决定了工作在第一线的服务人员成为民航企业成败的直接原因之一。服务人员的工作好坏直接决定了旅客的满意程度、决定了旅客下次选择消费对象的主要因素之一。其二，服务人员是高层领导思想实现的主体，高层领导的决策与观念需要服务人员的行为来实现。换句话说，高层领导再先进的服务理念也需要服务人员在对旅客真诚服务的瞬间接触来体现。其三，服务是个动态的过程，具有很强的灵活性。制造业对生产过程的控制与产品的质量，可以事先制定一个程序或标准来规范工作人员的行为，来确保产品质量。但民航服务过程不可能完全做到这样，一方面是，作为服务对象的旅客不可能象制造业那样确定不变，旅客是各种各样的。另一方面，作为工作的主体，服务人员自身的各种因素也是不确定的，也都有各自的个性差异等等。鉴于服务过程中这些可变的因素的存在，服务人员的个人行为对服务质量有着举足轻重的作用。服务人员的灵活性、机动性成为服务质量关键的因素。所以，无论从哪个角度看，无可置疑地决定了民航企业必须实行人性化的管理。
4、民航企业的激励机制必须实行人性化的管理
任何一个企业都需要适合自己的激励机制来激励员工努力完成自己的工作，民航企业也是如此。需要指出的是，民航企业的激励机制不同与制造业。一般而言，制造业可以根据制度来对完成任务者进行数量与质量的认可后进行奖励，这实际上是一种对生产过程的奖励。而民航服务业对服务人员的奖励，不是根据服务人员做的怎么样，而是根据旅客对服务人员服务感受程度和满意程度来进行的奖励，这种奖励是实际上是对生产结果的奖励。只有对结果的奖励才能激励服务人员关心自己的劳动价值、关心自己服务的结果，促使服务人员以更大的热情和创造力去完成自己的工作。这就要求民航企业必须实行人性化的管理，必须实行“以服务人员为本”的管理，激发、激励服务人员的工作热情，这样才能保证我们的服务质量。
三、结论
综上所述，在服务经济的今天，无论是从企业的生存与发展、还是从提高服务质量角度的需要，客观上要求我们站在更高的层次、更深程度的来考虑问题。必须十分清楚地意识到，在整个民航服务过程中，服务工作人员的素质与心理品质是民航服务工作中最为关键的问题，这个问题不解决，其他问题则事倍功半。也正因为如此，我们强调民航企业实行“以人为本”的人性化管理应当成为目前工作的当务之急、重中之重。
【参考文献】
[1] 彼得・德鲁克：变动中的管理界[M].上海译文出版社，1999.
[2] 管宝云、赵全超：高新技术企业知识型员工成长需求与激励机制设计究[J].科学学与科学技术管理，2006（4）.
[3] 王先玉：现代企业人力资源管理学[M].北京：经济科学出版社，2003.
[4] 曾晨：知识密集型部门人力资源的管理与开发[J].人口与经济（增刊），2001（10）.
[5] 龙程校：打造服务集群工程 提升机场核心价值[J].空运商务，2007（21）.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-449369.htm
