企业如何通过平衡计分卡进行绩效管理

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　　摘要：本文从平衡记分卡的定义入手，分析了平衡计分卡的优缺点、平衡计分卡的适用范围、平衡计分卡的实施步骤以及在中国企业中运用平衡计分卡的障碍以及需要重点关注的问题。
　　关键词：平衡计分卡；人力资源管理；绩效管理
　　
　　引言介绍
　　目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正席卷全国。根据《财富》杂志公布的相关数据表明，有40%的公司都采用了平衡记分卡进行绩效考核。最新数据表明，绝大数公司表示平衡计分卡对于员工绩效管理和薪酬管理有益。在我国，众多的专家、学者以及企业界人士讨论平衡计分卡的推广和应用，相关人员也由最初的管理会计领域发展到人力资源管理和企业战略管理等领域。
　　
　　一、平衡计分卡的定义
　　
　　上世纪90年代初，哈佛商学院的Rober Kaplan和诺朗诺顿研究所所长David Norton发展出一种全新的企业绩效管理方法――平衡计分卡。
　　实际上，平衡计分卡打破了传统绩效管理只注重财务指标的缺陷。平衡计分卡理论认为，传统的财务会计模式只能对过去发生的事情（落后的结果因素）进行衡量，但无法对企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）进行评估。注重财务指标的管理方法在工业时代还是有效的，但到了信息社会，传统的业绩管理方法难以充分发挥作用，公司必须在内外部客户、内部员工学习成长、企业业务流程、技术革新等方面进行投资，以获得可持续发展。因此，平衡计分卡理论认为，公司应从财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个角度审视企业自身业绩。
　　平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
　　
　　二、平衡计分卡的优势和不足
　　
　　（一）平衡计分卡具备了以下几种传统方法不能实现的平衡
　　1、内部衡量和外部衡量之间的平衡。平衡计分卡关注企业内外的相关利益方，有效地实现外部与内部衡量之间的平衡[1]。它将传统上只注重企业内部评价扩大到了对企业外部因素的评价，将以往只关注内部结果扩展到结果与过程并重，即关注企业内部运营流程、员工的学习成长等无形资产。同时，平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。
　　2、短期目标和长期目标之间的平衡。平衡计分卡要求既关注短期战略目标和绩效指标（如利润），也必须看的更远一些，关注长期战略目标与绩效指标（如顾客满意度、员工训练成本与次数）以及监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标，而平衡计分卡恰好能够完全使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
　　3、目标成果和执行动因之间的平衡。企业应当清楚知道其要追求的成果（如利润、市场占有率），更应该明白产生这些成果的动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。
　　4、定量衡量和定性衡量之间的平衡。定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）的特点是较准确、好评价、具有内在的客观性，因此传统业绩评价非常重视定量指标的考核。但定量指标多为对过去的事件进行评价，而企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义大打折扣。定性指标具有相当的主观性和外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要的。平衡计分卡正是借由引入定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实用价值。
　　（二）平衡计分卡同样也存在一些不足之处
　　运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。
　　确定绩效的衡量指标往往比想象的要难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。虽然管理者一般都明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，但平衡计分卡却不能有效的指导管理者提高绩效，从而达到预期的战略目标。
　　另外，平衡计分卡很难去操作执行。一般平衡计分卡需要5－6个月去执行，另需几个月去调整结构使其规则化，以至于总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。
　　
　　三、平衡计分卡适用的企业类型
　　
　　1、面临较大竞争压力且这一压力为企业所感知。
　　对着全球化进程及的加快，我国企业面临的竞争压力越来越大。竞争压力是企业谋求发展的动力，这恰是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。竞争压力大但企业未感知，这种竞争压力不会形成发展动力。对于这样的企业，如果为了赶时髦而引入平衡计分卡，则如同给牛车安上飞机用的轮胎，不会起到应有的积极作用。
　　2、以目标战略为导向的企业。
　　当我们确立了企业的长远发展目标后，战略就解决“如何才能达到这个目标”的问题。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业使用平衡计分卡须以战略为导向。即使企业还没有制定出有效的战略目标，平衡计分卡的引入也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。
　　3、适用于具有协商式或民主式领导体制的企业。
　　采用平衡计分卡要求企业员工积极参与、管理者管理到位，只有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施。如果一个企业尚不是民主式管理风格，在实施平衡计分卡的过程中，随着员工参与度的提高，可以转变为民主式的管理风格。所以说，平衡计分卡不仅具有绩效评价功能，还具有改变企业文化的巨大作用。
　　4、成本管理水平较高的企业。
　　平衡计分卡要求衡量出一位顾客带给企业的利润额，这在传统的成本管理方法下是不能实现的。当然，除了成本之外，企业还需要注重产品的质量及其他影响顾客的相关因素。
　　
　　四、平衡计分卡的实施步骤
　　
　　1、确立公司的愿景与战略目标。公司的远景与战略目标要简单明了，使每一部门可以采用业绩衡量指标去完成公司的远景与战略目标。
　　2、成立平衡计分卡相应的组织机构（绩效考核小组或者委员会）为解释公司的愿景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。
　　3、为四类具体的目标确定业绩衡量指标。
　　4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道向各层管理人员告知公司的愿景、战略目标与业绩衡量指标。

　　5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标并与公司的计划和预算相结合。
　　6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
　　7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
　　
　　五、中国企业运用平衡计分卡面临的障碍
　　
　　1、如何实现实体考核到个体考核的衔接平衡计分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡计分卡所提出的方法模型主要针对SBU或者说是经营实体，并不适用于个人。但是绩效考核既包括实体，又包括个体。在运用平衡计分时必须考虑如何发展该模型，使得我们能够实现SBU实体考核到个体考核的衔接。
　　2、如何有效的处理SBU的平衡计分卡和公司级平衡计分卡的关系平衡计分卡是适用于一个战略业务单位（SBU）的绩效考核模型。但是平衡计分卡在一个由若干战略业务单位（SBUs）构成的组织（企业集团）中，如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整问题上还未形成完善的理论框架，Robert S. Kaplan 与David P. Norton说，这方面的研究还处于早期。
　　3、技术层面的障碍首先，平衡计分卡所包含的各个指标的值如何确定？其次，平衡计分卡各指标的权重如何设置？最后如何实现Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的“结构问题”，或者说驱动关系的问题。
　　六、平衡计分卡在实际应用中需注意的问题
　　虽然平衡计分卡的观念已经得到广泛的认可并发挥了实际效果，但想成功地在企业中实施平衡计分卡仍需要投入相当的成本与力度。在实际应用过程中，要注意以下问题。
　　1、切勿照搬其他企业的成功模式。
　　平衡计分卡的原理只有在与企业的实际情况相结合时才能发挥其巨大的功效，我们不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡，不能照搬其他企业成功的模式。因为不同的公司实际情况差异很大，所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其绩效考核指标皆不同。每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，以充分发挥平衡计分卡的优势。
　　2、平衡计分卡的执行要与奖惩制度相结合。
　　为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人层次上实施平衡计分卡，以使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上，需要将平衡计分卡的实施结果与奖惩制度相结合，注意对员工的奖励与惩罚。
　　3、正确对待平衡计分卡实施时的投入产出比。
　　平衡计分卡的四个层面彼此联系的，要改善其中任何一方面都要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。然而，效益的产生往往滞后，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。这个问题的关键在于实施平衡计分卡时要明白非财务指标的改善所投入的大量投资，可以在预见的时间内从财务指标中收回，应该将眼光放长远。
　　
　　参考文献
　　[1] 林峥，朱卫东，王莹瑞．国有企业综合业绩评价体系研究.2007
　　[2] 李中斌.人力资源管理系统论. 北京:中国言实出版社,2008

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