国有建筑业企业如何通过区域化经营提升市场竞争力

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　　[摘要]做大做强是企业发展的方向，区域化经营是企业发展的方法，只有认清方向，找对方法，才能在激烈的市场竞争中取得跨越式增长。这个过程要求我们重建经营体系，健全经营机制，完善经营制度，提升经营能力，构建经营开发的新格局。
　　[关键词]营销体系;区域化经营：市场竞争力
　　一、完善营销体系，夯实经营基础，提升顶层设计
　　（一）优化经营机构，重建区域组织体系
　　针对国家和地方的战略规划，结合企业自身特点，设置布局合理、保障有序、覆盖全面的营销网络。实现省会和重点城市全覆盖核心城市稳固、外围城市加固、新兴城市每年持续增加的经营态势。
　　（二）完善经营制度，明晰各级职能职责
　　局主导经营，区域指挥部主体经营，负责战略规划、顶层设计、组织协调、考核评价和统筹经营开发和施工监管：经营分公司主责经营，负责资源统筹等相关业务。子公司辅助经营，负责项目投标及经营服务保障工作。
　　（三）执行考核、激励制度，实现真正意义上的“双赢”
　　切实制定区域经营管理办法、薪酬管理办法、经营奖励考核办法等配套制度，全面规范区域经营行为。实行收入与业绩、指标全面挂钩的薪酬分配机制，设置奖励，激发经营人员的潜力和工作积极性。
　　二、强化精准营销，提高区域化经营的成效
　　（一）加强品牌文化建设
　　文化营销、品牌营销至关重要，“表态再好，不如现场干得好”，抓好项目安全、质量、工期、效益、环保、信誉管理，赢得业主的青睐，收获社会的信任。坚持实施客户回访制度，各级领导和经营人员，对业主开展常态化的回访，将现场的情况反馈过去，将业主的要求带回来，打造优质工程。
　　（二）加强营销团队建设
　　强大的营销团队需要有激情、在状态、高智商、高情商的同志，也需要擅经营、懂管理的同志。注重经营人才的培训和培养，提升团队综合素质。增强主动服务的观念，指导经营人员开展自主学习和自我管理，提升优质服务能力。
　　（三）深化市场分析
　　要提高项目中标率和预期收益，必须加强市场调研，实施精准营销。对传统项目择优选新重点跟踪，筛除规模小、低效益项目，积极承揽具有区域影响力的标志性工程，从而达到滚动发展的效果。
　　（四）深化投标策划
　　坚持早介入，针对项目特点、业主心态、招标条件、报价策略和竞争对手进行深入了解和分析，制定方案，给出区域市场分析报告，建立全方位、常态化的经营策划管理体系。让项目管理团队和成本管理人员深度参与，提出意见和建议。
　　三、全力加强经营要素配置
　　（一）企业资质的合理优化。除铁路、公路、建筑、市政外，新兴的水利水电专业也值得加大力度提升和维护。
　　（二）加大对专业资格持证人员的奖励力度，统筹规划企业发展所需的专业岗位。
　　（三）高度重视注册、备案工作。区域指挥部派专业人员到各省级分公司调查、研究各地招投标要求，针对各地注册、备案对企业人员和业绩的要求，统筹协调完成企业注册与备案工作，为投标工作创造条件。各区域指挥部全力参与信誉评价工作，在后续经营工作逐渐显示优势。
　　（四）充分发挥营销系统等内部平台的作用，集成管理投标信息、资料，规范业务流程，不仅为日常的经营工作提供便利，还为经营人员提供数据支撑，通过大量横向、纵向、多维度的数据比对分析，认清自身特点和在市场中所处的位置，从而更好的进行工作规划。
　　四、着眼长远目标，探索立体经营，坚持可持续性发展
　　（一）重视基础工作，维护业主及潜在客户的日常往来，以客户为关注焦点，规范营销人员的商务行为，改善客户关系。开启思路，想客户所想、忧客户所忧、急客户所急、安客户所安、乐客户所乐，激活营销人员的主观能动，提升客情品位。
　　（二）建立情报系统。从市场信息、竞争环境、竞争对手和竞争策略搜集相关竞争情报，建立区域竞争情报系统，针对重点项目实行牵头人机制，对项目进程进行严格管控，把握情报内涵。对同区域、同城市、同行业、同项目的市场环境、客户特质、竞争对手、竞争策略进行调查分析，根据分析结果，制定扬长避短、趋利去弊、控制劣势、放大优势、做足差异化的谋略。有布局有计划的将项目进行推进。
　　（三）加强项目评审。严格按照“依法合规、符合战略、风险可控、经济可行”的原则进行项目选择、前期运作和投资决策，积极发挥区位优势，把提升营销质量作为衡量工作成效的重要标准。坚决做到亏损项目不投、目标利润不达标项目不投。
　　（四）立体经营、协同经营。企业在市场上发展，必须改变“单打独斗”的老套路，围绕“新市场、大客户、大项目”通过一体化运作，协调配合、区域合作等途径实现共赢。与投资公司、兄弟单位经营机构通力合作、立体推进、互补联合等方式实现。
　　（五）适应市场，迎合市场。新形势下围绕城建市场开发兴起的棚户区改造、特色小镇、新型产业园、康养旅游、绿色建筑、装配式建筑、地下管廊、智慧城市、军民融合、长江大保护等新型种类，敏锐寻找机遇。
　　五、强化国际经营，构筑区域经营全球格局
　　（一）实施海外区域经营。对于国有建筑业企业，将国际业务同步纳入区域经营体系建设是很必要也十分有益的，立足亚非等传统优势区域市场，逐步开拓东南亚等旅游业发达的新区域，将每个区域做深做透。
　　（二）适时开展海外产业经营，谨慎选择合适的区域将海外市场由“经营项目”向“经营产业”转变，将海外大项目开发、国际资本运作列入未来发展的目标清单，实现资产合理搭配，推动企业转型升级。
　　区域化经营要求加强经营目标管理，结合企业自身经营状况，进一步加大经营力度，调整战术、深挖潜力，迅速形成各个区域、各个领域、各个单位竞相迸发、协调發展的局面，要抓好大项目的开发，发挥大项目的拉动作用。进一步完善区域建设，提升信息收集能力、投标策划能力、整合资源能力、协调组织能力、项目监管能力、服务保障能力，抓好现场管控和信用评价。狠抓重点领域开发，除传统市场外，投资市场要瞄准属地化、国家政策热点等市场。创新经营模式，积极应变、与时俱进，大力实施经营模式、商业模式和融资模式的创新、努力培育新的增长点与新的竞争优势，深入推进区域化经营的转型升级。
　　区域化经营从企业发展的战略和市场竞争的需要出发，是实现经营提升的有效手段，能解决经营资源分散、组织协调不足的问题：是提升经营能力的有效途径，能较大程度的提高实效：是实现“拦干分离”的有效载体，是大幅提高施工生产能力，提升企业市场竞争力的重要方法。
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