基于本土化视角的内外资零售企业现状及对策研究

来源:用户上传      作者: 马艳霞　刘金华

　　摘 要：随着全球化浪潮不断迭起，外资零售企业进军本土零售市场的步伐不断加快。本文分析了外资零售企业进入中国的方式及本土化策略，并将内、外资零售企业进行了现状对比，在此基础上从微观和宏观两个视角给出了应对之策。这对时下内资零售企业具有重要的指导意义。
　　关键词：外资零售企业　内资零售企业　本土化
　　
　　外资零售企业的本土化经营策略是什么?潜在的发展趋势是怎样?目前内、外零售业的经营有何差距?内资零售企业将如何积极的应对?这都是本文研究的内容，这对丰富相关管理理论。具有重要的意义。
　　
　　一、外资零售企业拼抢中国市场
　　
　　(一)外资零售企业的扩张新趋势
　　根据外资零售企业在中国开设分店地理位置的分布情况可分为跳跃式，渗透式和结合式。但现在随着中央放宽对外资的限制，中国买方市场的形成，中西部地区的发展。东部沿海发达城市的商业网点基本趋于饱和，零售企业在广大的一线城市的利润空间已经逐步萎缩，在这样的背景下，外资零售业的目标开始转向有着很大有效需求潜力的二、三、四级城市和中西部城市。例如：资金实力强大的沃尔玛把门店已开到了广大的三线市场，如江苏盐城、湖北襄樊、湖南娄底以及常德等城市。
　　
　　(二)本土化的物流策略
　　从各大外资零售巨头在中国市场实际操作看，其采购和物流纷纷采取了本土化策略。外资零售企业往往是全球采购和本土采购灵活地相结合，并使分店的货品能迎合区域消费者的口味，家乐福在中国最初侧重分店采购，但渐渐转为分区采购：而配送方面是尽量采用供货商配送。其采取的物流策略从采购到配送，每一个环节都是从本土环境出发，把握住了区域消费者的习惯。
　　
　　(三)本土化的营销策略
　　低价策略。低成本是零售业低价策略的保证，以麦德龙为例，其低成本首先来自于其限购自运制度，改变了传统的商业分工方式。同时较少的人力成本、高效率的物流配送、尽量缩减的广告宣传、偏离商业中心的商店选址和简单朴实的商场装修，使经营费用相对较低。
　　自助的购物服务。在大多数外资卖场，顾客可以免费使用手推车，同时在卖场中心设立商品测试区，价格查询机，退货区。此外顾客还可方便使用导购图，通过特价产品的POP广告和一些商品的现场展示，迅速找到自己满意的商品。
　　自有品牌策略。不少外资品牌在品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度上都要比本土品牌高，究其原因在于外资企业在个别类别产品上纷纷实行自有品牌战略，如麦德龙商场内的自有品牌办公用品“喜迈”，男女内衣品牌“添慕”等。其次，外资对供应商的选择要非常严格。再次，在产品促销上外资比内资手段更多样化、灵活化和人性化。
　　
　　二、内外资零售企业现状对比分析
　　
　　(一)规模差距悬殊
　　由于规模经济的作用，使得大规模的外资零售企业具有相应的竞争优势。中国销售前十名超市和连锁百强的毛利率，分别是12.8％及11.95％，而国外平均水平为20.56％。同时净利润也明显低于国外平均水平。中国销售前十名的超市和中国连锁百强的净利润率，分别为1.77％及1.32％。而国外平均为2.22％。
　　
　　(二)管理水平
　　与国际化大公司相比，在采购技术、物流配送技术、信息技术等方面差距都很大。由于我国大部分零售商还限于在国内进行销售，采购还只是局限于传统方式，极少建立系统的采购中心，更谈不上国际化采购。
　　
　　(三)经营理念
　　从我国境内业已开办的外资零售企业来看，外商零售企业普遍具有“以人为本”的经营理念，并坚持贯穿于其经营之中，如沃尔玛坚持做到：商品对口，保证供货。良好的购物环境，实行微笑服务，保证顾客100％的满意等，体现了以人为中心的思想。而我国的零售企业在经营理念上还没有真正做到企业利润、消费者满意、社会利益三方面的统一。
　　
　　(四)品牌竞争力
　　据统计，外国零售企业的无形资产占总资产的比例约为5％，尤其是沃尔玛和家乐福这两大零售巨头的商誉已接近100亿美元，而国内影响力较大的华联超市。按照总资产5％的比例计算，无形资产只有0.6亿人民币，差距不言自明。而在国内市场中生存发展多年的中国零售企业虽培养了不少区域品牌，但全国性知名品牌甚少，而且还没有培育出一个具有国际知名度的品牌。
　　
　　三、内资零售企业的应对之策
　　
　　虽然外资在国内零售市场势如破竹，但本土零售企业也有其本土优势。比如门店位置与销售网点密集、区域销售规模庞大、已经逐步占领三线城镇与农村市场、得国家政策扶持之便、浓厚的本土文化，消费者对本土企业的“应有之情”等，在外资零售巨头的扩张面前，国内企业要发挥本土优势，练好内功，增强软实力。
　　
　　(一)立足细分市场
　　建立以满足顾客多元需求为核心的价值体系。在沟通的基础上。贴近客户真实需求，实现差异化服务：或对客户实行一站式服务，置身大卖场，就能“购有所需”；或细分市场，对不同的人群实行精细化服务。目前，百联集团下的联华、华联超市已经分别确定了转型目标，联华目标中高端人群的市场定位，而华联则走通过巩固直营店来应对我国零售业未来发展之路。
　　
　　(二)重视区域营销
　　眼光应从着眼于做节假日生意转为做天天生意，沃尔玛提供的是“一站式购齐”服务，节假日里举家出动，大包小包一次买齐，是沃尔玛在假日里最常见的现象。因而，本土中小超市就应该甘于舍弃与之发生正面“抢食”的这块肥肉，转为做街坊邻居们的“天天生意”。把周边消费市场做足做透。才有可能找到一块立足之地。
　　
　　(三)走连锁经营之路，以强制衡
　　在流通产业国际化趋势的背景下。国内零售企业要在激烈的市场竞争中提高自身的市场竞争力，必须走规模化、集团化的发展道路。因此，可用行政性和资产经营两种方式来加快大型连锁商业集团的组建步伐。
　　
　　(四)发挥本土文化优势
　　研究发现。本土消费者对于来自欧美的产品有着积极的评价和购买意愿。而这种评价和购买意愿与产品本身质量和性能的关系并不显著。紧扣本土文化，发掘民族品牌既有的品牌资产，把具有中国特色的文化精华纳入管理与服务体系中。近年来，在六朝古都南京，法国欧尚与苏果明争暗斗。苏果凭借其在南京的总部优势，大力弘扬本土文化，采用“亲民”策略，赢得人心。得到了南京市民很好的口碑。
　　
　　(五)创新合作模式，实行“大视野”战略
　　在国际经济日益一体化的背景下，我国企业亟需利用全球各种有利的资源和市场，开展国际分工与合作，即在“请进来”的同时，要加快“走出去”的步伐，即“以全球应对全球”。
　　政府层面可以从以下几个方面做好工作：
　　科学制定零售业的总体发展规划。保持总量和结构的合理。
　　重视立法。建立新型流通管理体制。应该重视并加强流通领域的立法工作，并联合行业协会规范市场主体和规范商业行为。
　　对引进外资加强宏观监管，合理利用外资。在零售领域政府应放弃过去大量使用优惠政策吸引外资的做法，转而致力于创造一种促进公平竞争的政策环境。
　　加强零售行业的数据统计，防止外资垄断。近几年，针对我国国内外资大型超市是否存在垄断的争论一直存在。遗憾的是，由于我国缺乏外资零售业企业的准确数据，也就无法发起垄断调查，更谈不上反垄断标准的建立和实施了。

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