从“以人为本”谈员工激励
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作者: 丁海珍
党的十六届三中全会提出“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观”，它是历经数十年经济社会发展的实践，付出很高代价换来的真谛，是关于发展观的一个历史性的重大突破。这个发展观可以概括为“以人为本的发展观”。在这个基础上很合理地引申出“以人为本的改革观”。随着经济社会发展的多样化、复杂化和人们消费结构、消费观念的转变，现代企业管理在社会文化层面上的观念创新，越来越成为一个紧迫的课题。
一、以人为本的实质
“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观”中“以人为本”的含义，和“三个代表”重要思想中“代表中国最广大人民的根本利益”的含义没有实质上的不同，两者都体现了我们党立党为公、执政为民的本质要求，体现了历史唯物主义关于人民群众是历史的主体的基本观点。以人为本，可以诠释为“以最广大人民的根本利益为本”，也就是以最广大人民的根本利益为出发点和归宿。之所以不提“坚持以最广大人民的根本利益为本，树立全面、协调、可持续的发展观”，而是提“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观”，是因为后者的涵盖面更广。党的十六届三中全会提出的科学发展观，不但涵盖城乡、区域、经济社会、国内外的协调发展，还包括人与自然的协调发展。也就是说，在今天谈发展，不能不考虑环境的保护、生态的平衡，这不但涉及我国的经济、文化、教育、科技等方面能否持续发展，而且关系所有人能否生存。统筹人与自然和谐发展，符合所有人的利益，当然也符合最广大人民的根本利益，而“以人为本”是我们党提出的科学发展观的重要内容。
二、在企业管理中充分认识以人为本的激励因素
综合当代心理学的动机研究和系统科学的有关研究成果，从系统动力论和人的生活价值与意义的角度提出了一种新的人性假设，即“目标人”假设。其基本观点是：人生活的意义在于不断地实现并形成新的目标；目标是潜伏或活跃于个体内心的自我的未来状态或其它心理图式的可能运动，它们是个体在后天的社会生活中选择性地建构起来的，代表着个体潜在的理想、愿望，并规定着具体的行为策略；在一定的情景中，某些目标被激活之后成为个体行为的发动者和组织者，形成人的行为动机，动机是改变人的心理状态和行为的内在原因；在人的心理世界中，存在三种层次的目标，即与生存有关的目标、与社会关系有关的目标和与自我发展有关的目标，三者之间相互联系、相互作用，构成一个有机的功能整体，即目标结构；不同的个体之间在其个性特征(包括能力、气质和性格)和目标结构上存在广泛的差异。
据此，我们进一步认为，人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。而形成积极主动的内在动因有复杂的心理过程，美国研究人员赫兹伯格把员工从不满意到积极主动的变化过程分为两个阶段：第一阶段是从不满意到满意的转变过程；第二个阶段是从满意到积极主动的转变过程。
要完成由不满意到满意的转变，必须满足一系列条件。赫兹伯格称这些条件为“保健因素”，而完成由满意到积极主动的转变过程，“激励因素”又是必不可少的。目前，很多专家都在对“保健因素”和“激励因素”的性质进行深入研究，赫兹伯格的理论模式为其中之一。这就是，要想达到积极主动的状态，必须先经历满意这一阶段。换句话说，要想让一个怀有不满意情绪的人一下子积极主动起来是根本不可能的，必须在“保健因素”的帮助下，先使其达到满意，然后才能设法调动其积极性。当然，物质因素不可缺少，包括体面的工资和合理的假期等，而“满意因素”包括这些方面：工作有保障、心情愉快、管理模式、环境安定、年资权益。
美国仪器仪表研究所专家马斯洛提出的理论模式显示，在基本的物质需要和满意因素都得到满足后，这些因素的重要性会有所下降，与此同时，“社会激励因素”的重要性就会随之上升。而一旦这些社会激励因素得到满足，它们的重要性又会降低，“自我激励因素”又会变得十分重要起来。只有当这些最终的要求得到满足，人们才能完成“自我实现”。在马斯洛看来，“自我实现”意味着积极性得到极大的调动。
激励因素的社会因素。社会激励因素涉及的是人及其周围环境的问题，即人们之间的接触和社会交往，具体表现如周围同事的水平。这一因素说明，如果某人的水平与周围同事的水平有一定差距，那么不管其同事的水平多高，他的工作积极性都将很难得到发挥。这里所说的同事之间的关系，指的不仅仅是工作中的伙伴关系，还是生活中的朋友关系(比如说，同事一起加入戏剧协会或钓鱼俱乐部等)。 激励因素的自我因素。个人名誉、员工的名誉与工作表现不可完全等同起来。员工的积极性是完善组织管理的结果，而现在的问题是，如果不采取组织管理措施，企业还能否有效地激励员工斗志。或许，可以通过一些所谓的动员活动来更好地达到这一目的。假设这种做法可行，大致会发生以下两种情况：第一种情况是，员工的干劲在很短的一段时间后就会大大降低，甚至会低于先前的水平；第二种情况是，员工们努力工作，以期创出佳绩，但是却不可避免地会遇到一些困难，而这些困难是单凭个人力量无法克服，又不能改变的，并将成为其提高业绩无法逾越的障碍。从本质上说，只有10％的质量问题是由技术原因造成的，其余的90％都有着更深层的组织管理方面的原因。而这些问题是一线工人无力解决的，尽管这些本应由管理人员解决的问题使他们深受其害。举例来说，一线工人想要提高产品质量和生产效率，但由于企业购进的材料不符合要求，因此其目标也就无法实现。事实上，管理人员完全有责任事先处理并解决原料采购问题。而一旦出现问题，企业的管理人员往往求助于激励员工这一方法。因为，比起解决费时又费事的组织管理问题来，激励员工容易得多。如此这般，出现问题时，管理人员可以完全摆脱干系；而如果动员活动没有收到预期的效果，员工的积极性降低了，失败的原因又推到员工头上。
由此，可以得出结论：组织管理搞好了，员工的积极性自然就上来了。事实上，以人为本中的“人”不仅仅限于企业的员工和顾客，还包括企业的其他利益相关群体，比如供应商、求职者、企业所处社区、股东以及企业合作伙伴等。一旦对人的尊重发自内心，并已经深入企业骨髓，成为企业灵魂，那么就必然会渗透、融合于企业的各种关系之中，企业就越来越清楚地认知到人对企业生产率及利润目标的贡献。
三、探索构建以人为本的企业管理的有效途径和方法。必须以“人”为根本，以打造独特的企业文化为核心。在员工激励、增强企业发展的原动力上下功夫
(一)吸引人才、留住人才，不断增强企业发展的原动力
在人才的选拔与使用方面，坚持公开、公平、竞争、择优，按照“效率优先、兼顾公平”的原则，打破旧的等级工资加奖
金的分配机制，实行合理公平的新分配方式。建立客观公正的绩效评价与激励体系，通过体系的运作，对每位员工的工作业绩、工作态度、工作能力、贡献大小进行客观公正的评价，这样才能充分激发员工学习、创新的热情，使职工安心工作，为企业的发展创造后劲。
知识经济要求人力资源管理必须以人为本，需要员工具有灵活性、创造性、积极性。这就要求企业必须给每位员工创造宽松的工作环境，既要善于吸引优秀人才来企业工作，发挥其聪明才智，又要给在职员工提供学习培训的机会，营造出重视人才、珍惜人才、合理使用人才的良好氛围。把以人为本的理念体现到各项具体工作之中，切实体现出对员工的尊重，使员工把自己的利益与企业的利益紧密联系起来，真正成为企业的主人。
(二)培育独特的企业文化，不断增强企业核心竞争力，激励员工不断奋发进取
企业文化是企业发展过程中形成的、组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范与价值体系总和。良好的企业文化不仅是提高员工素质的重要保证，也是企业员工获得朝气与活力的源泉，是企业的灵魂所在。因此，实施以人为本管理，必须构筑独特的企业文化。企业文化建设必须做到企业价值观、企业精神与企业形象三者的有机统一。企业价值观是核心，企业精神是保证，企业形象是利器，只有将这三者有机地统一起来，才能形成企业的核心竞争力。没有企业价值观，企业精神的培育就会失去依托而变得盲目，企业形象也会因此而成为空壳；只有企业价值观，没有企业精神，做出的价值选择由于没有积极进取的精神状态而难以达到，形象的塑造难以实施到位。有了正确的价值选择与良好的精神状态，不通过形象塑造在市场上展示出来，也难以收到应有的社会效益与经济效益。在企业文化建设过程中，只有实现尊重人、理解人的价值观，使团结奋进的企业精神与良好诚信的企业形象有机结合，才能激励员工不断奋发进取，不断创新，以巨大的凝聚力与责任感推动企业快速发展。
(三)以情感人、以诚待人，不断增强企业凝聚力
人一切行动的内在力源于其思想意识、情感、价值、自身需求等内在因素，其中情感因素最为重要。情感是人对客观事物好恶倾向的内在反映，人与人之间一旦建立良好的情感关系，就能产生亲切感。有了亲切感，相互的吸引力就越大，彼此的影响力就越深。如果企业能够善待每一个员工，领导能够体贴关心下级，以情感人、以诚待人，与群众关系融洽，职工对领导充满信任，企业的凝聚力就会增强；反之，如果企业内部人员关系比较紧张，就会造成企业内部上下级之间产生心理距离，其结果最容易转化为一种对抗力和负影响力。企业领导干部要深入员工中间，经常性地了解他们的思想变化、心理变化，帮助员工尤其是困难职工的生活，把员工的冷暖放在心上，让职工实实在在地感受到企业大家庭的温暖，增强员工对企业的信心和凝聚力。
总之，实施以人为本员工激励的企业管理，是新时期市场经济条件下企业生存乃至实现可持续发展的关键所在。一定要结合人的发展和企业发展，创建命运共同体，建立激励机制，增强职工作为主人翁的责任感、紧迫感，从而形成独具特色的企业文化与管理模式，培育企业的核心竞争力，使企业保持良性循环的状态。
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