浅议商业银行零售业务客户关系管理
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作者: 迟本彬
摘 要： 零售业务已经是各个商业银行竞争的重要领域，如何大力发展银行零售业务，发掘客户资源，留住优质客户，是国内商业银行面临的重大课题。客户关系管理（CRM）在本质是“以人为本”服务理念的具体体现，其在商业银行零售业务部门的运用，可以帮助银行解决面临的上述课题。文章介绍了CRM的发展与内涵，分析了商业银行零售业务在CRM领域的应用和制约因素，并进一步提出了应对策略。
关键词： 商业银行； 零售业务； 客户关系管理
中图分类号： F830.33 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）02-0170-02
自二十世纪末期以来，商业银行发展过程中有两个重要的趋势：一个是商业银行零售业务的贡献占比不断提高，另一个就是CRM（客户关系管理）在商业银行中的广泛应用。英国《银行家》杂志每年公布的全球1000家大银行中，保持强劲优势的银行集团大多依托零售银行业务提升公司收入和利润，如花旗集团、美洲银行、汇丰控股、标准渣打等大型银行集团的零售业务收入对总收入的贡献率都在60%以上。西方商业银行通过实施客户关系管理来实现客户细分、提供个性化服务、进行客户关怀，从而提高了客户满意度、维持较高的客户保留，对客户收益和潜在收益产生了积极的影响。
一、我国商业银行零售业务客户关系管理的主要特性
（一）多样性。经济一体化和市场的开放性决定了客户经济行为的多样性，也同时决定了客户金融需求的多样性。从需求品种看，商业银行个人客户既有结算需求、融资需求、增值需求、安全需求，又有理财需求、便利需求，还有技术服务需求、决策支持需求等。
（二）差异性。优质客户对银行所作的贡献，与一般客户存在差异，这种差异使银行不再视客户为单群整体，而是视客户为不同的个体，对客户进行有效选择。
（三）持续性。客户组织生产经、营活动，需要银行提供全过程的金融服务，客户接受金融服务可能持续反复多次购买，如结算、信贷等。
（四）竞争性。随着现代科学技术的发展和广泛应用，各商业银行的金融产品逐步趋于相同。由于每家银行很难在金融创新上保持持久的领先地位，也很难让客户感到某家银行在金融产品方面的独特魅力，从而使得客户更有余地去选择银行，使银行客户关系更具竞争性。
（五）双赢性。盈利是客户的目的，客户希望通过购买金融产品或接受银行的服务，实现其资本的增值。同时，商业银行通过运用货币资金和各种有形资产、无形资产为客户提供各种金融服务，谋求经营利润，这种具有互利性的行为强烈地冲击了传统的银行经营方式和客户关系，银行与客户之间能否建立起密切的信息交流、深层次的利益合作关系，成为决定银行客户关系水平的关键因素。
二、我国商业银行零售业务实施CRM的障碍
（一）客户综合管理的系统化不够
提及客户管理，我国银行业已经营了多年，各家银行已有自己的客户管理体系。但是，传统的客户管理模式已不适应现有金融市场的发展，国有商业银行客户管理水平相对落后，面对庞大的客户资源，却未能有效整合，支行、市行及省行多级营销，内部争抢其他兄弟行已在维护的优质客户的案例屡见不鲜，客户营销成本大大提高、浪费有效资源。
（二）经营管理体制未能实现以客户为中心
国内商业银行在机构设置及其职能分配上存在着诸多的问题。如管理层次多、内设机构职能交错、机构责权利不清、客户信息缺乏有效处理渠道等。国内商业银行部门设置多以自身产品、行政区域为主，而非客户为主，结果形成理念到位，而流程不到位的尴尬局面。全行上下都意识到客户为中心的重要性，但决策链过长，涉及部门多，往往做不到真正的以客户为中心，市场竞争中处于劣势。
（三）现有客户经理的管理体制难以适应市场竞争
客户经理是银行与客户联系的桥梁，亦是银行经营的利润点。优秀的客户经理能利用自身银行的产品组合为客户提出理想的金融方案，达到银企的双赢。而目前我国银行，尤其是国有商业银行的客户经理管理体制过于僵化，客户经理只是起到银客间的“传话筒”作用，他们的背后没有一个强大的系统支撑，市场和管理相脱节。同时，客户经理数量有限。据了解，外资银行的前后台人员的比例和我们相反，而我国商业银行，尤其是国有银行中间管理层相对庞大，直接从事市场营销的客户经理却严重不足。正是由于这种营销体系造成了客户经理管理混乱，市场指导多头，使客户经理无从适从，从而也造成了客户经理的业务水平低下。
（四）营销手段落后，服务手段单一
外资银行普遍投入大量的人力、物力进行市场营销研究，分析客户的需求和潜在的竞争对手的行为，为银行的产品开发和市场营销提供参考依据。同时为客户量身定做综合产品，进行“一站式”服务。而我国国有商业银行目前的市场营销缺乏总体策划与创意，表现出一定的盲目性和随意性；对客户市场的研究、预测缺乏前瞻性和系统性；定性分析多定量分析少；且简单地跟随金融市场的潮流，零星、短期、单项地运用促销和营销手段。在服务方面，重视了服务态度，但缺乏对客户服务的主动性、针对性和创造性。
三、我国商业银行零售业务实施CRM的应对策略
（一）建立适应客户关系管理的组织架构
随着商业银行零售业务营销理念从“交易导向看待客户”转变为“与客户建立长期而稳定的客户关系”，原有传统交易层次的客户关系处理模式必须上升到互动型的客户关系管理层次。因此商业银行必须将CRM上升到战略高度来看待。CRM战略是指银行为了优化管理客户资源、最大化客户价值而指定的长远规划和长远目标。
1.构建扁平化的组织架构。商业银行推行CRM作为一场深刻的服务变革，对银行内部组织结构也提出了全新要求。CRM作为高度信息化、市场化条件下的产物，要求银行内部组织结构必须严格遵循以市场为导向、以客户为中心的原则，尽快摒弃以产品为原则、强调上下对口的官僚组织体系，全面推行扁平化管理。
2.实施以客户为中心的业务流程。CRM系统的建设将从根本上改变商业银行以产品为中心的管理的经营、服务流程，使销售、服务、管理部门紧紧“以客户需求为中心”，形成面向客户的强大团队。一方面需要加强银行与客户之间的交流能力，对客户需求做出最及时的反应，构建动态的银行营销和服务的前端体系。另一方面需要对信息管理、资源管理等系统进行整合，形成共享的客户信息平台，渗透到银行管理、产品设计、计划财务、人力资源等方面，使得销售、服务和管理一体化，实现银行运营效率的全面提高。
3.实行全面普及策略。通过对现有的组织结构和业务流程进行改造，遵循以“客户为中心”的理念，明确流程中各个环节的服务对象和业绩考核，全面、有效地推行客户关系管理思想，将客户关系管理的观念渗透到银行经营管理的全过程，渗透到银行各个部门、每一个员工。只有这样银行客户关系管理才能高质量地顺畅运行，才可以提高整个系统的管理水平和办事效率，达到贴近市场、服务客户的目的。
4.推动零售业务创新。客户关系管理旨在使商业银行从“以产品为中心”的经营模式转变为“以客户为中心”的经营模式，“4R”原则意味着对于适当客户采用适当营销方式、营销手段、营销渠道、营销产品，从而要求零售相关部门根据目标客户群不断变化的需求进行营销制度创新、营销手段创新、营销产品创新，并在创新的过程中不断满足客户需求，提高客户满意度。
（二）增强个人客户经理队伍的建设和管理
客户关系管理是集先进营销理念与技术于一体的先进营销战略与管理工具，其强大功能只有通过建立一支深刻领会客户关系管理思想，熟练运用客户关系管理系统与有关技能的团队才能得以实现，因此个人客户经理是推行零售业务发展CRM的基本力量，也可以说能否建设一支高素质的客户经理队伍是能否顺利推行CRM的关键。客户经理队伍建设应注重三方面建设，一是实现以客户经理为主的客户关系管理；二是加强个人客户经理的素质建设；三是强化客户经理队伍流动管理及信用建设。
（三）加强客户关系管理数据库建设
加强客户关系管理数据库建设，首先要加大数据库技术开发、推广和应用的力度，其次要利用数据库建立和应用客户关系管理系统。结合国内银行总、分行制组织体系的特点，客户关系管理数据库需要建立四个功能系统：客户信息收集系统、客户信息分析系统、产品服务开发系统、产品服务营销系统。
通过客户关系数据库的建立，来实现客户甄别营销，对客户需求和行为进行分析和实时应对，从而达到利用信息技术，有效贴近客户，加强重点客户的关系管理，追求个人客户利润和市场最大化的目标。
参考文献：
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[3] 康洪艳.对商业银行高端客户关系管理的思考[J].湖北农村金融研究，2006(09).
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