简论项目标准化管理在施工中的应用
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【摘要】施工项目标准化管理的对象包括合同管理标准化、进度管理标准化、技术管理标准化等等，它涵盖了施工项目生产经营的各个环节和各个要素。施工程项目是施工企业的造血细胞，项目管理是提升企业核心竞争力的基础，是企业获取效益的源泉，是企业整体形象的窗口。项目管理水平的高低，直接关系到企业生存和发展。加强项目管理，尤其是牢牢把握住项目标准化管理这只牛鼻子不放松，提高项目运行质量，是企业面临的重要课题。
关键词： 标准化管理；基本流程；具体步骤；经济效益；管理建议
所谓标准化，是以具有重复性特征的事物为对象，以实现最佳经济效益为目标，有组织地制定、修改和贯彻各种标准的整个活动过程。标准化管理是一种管理手段或方法，即以标准化原理为指导，将标准化贯穿于管理全过程，以增进系统整体效能为宗旨、提高工作质量与工作效率为根本目的的一种科学管理方法。其基本特征包括:第一，一切活动依据标准;标准一经颁布，就应成为对重复性的同类工作和事物规定统一的要求。第二，一切评价以事实为准绳;依据管理标准来衡量，要以事实为准绳，要依据标准中的一系列指标数据和要求对照事实全面评价。
1、施工项目标准化管理的基本流程
1.1工程前期管理。
第一，工程中标后，首先组织有关人员对工程进行成本测算，对利润进行合理预测，用预算成本控制实际成本，最终实现利润合理化。这样的成本管理较以前那种“只重干活、不懂算账”的管理方式能给企业带来更好的经济效益。以此管理模式对多项工程进行了前期责任成本预测评估，充分做到对项目管理的有效控制，最终确保每一项工程不亏损、多盈利。第二，要按照以下几个原则择优确定分包队伍一是分包队伍应具备相应的资质证照;二是有较好施工业绩、施工经验、技术实力、经济实力、机械设备实力、人员管理实力;三是要有讲信誉、顾大局、识大体的思想;四是内部干部、员工亲属队伍尽量不予择用。同时要建立劳务分包队伍档案.对分包队伍进行评价建档信誉好的队伍建立长期合作关系。第三，分包队伍确定后，即可按以下原则和步骤完成各项前期管理工作:一是做到“三快”，即进场快、安家快、开工快，边安家边施工;二是分工负责，及时与甲方监理现场负责人取得联系明确有关往来操作，并要求“三交”，即交桩、交图、交地;三要派专人同当地政府联系(如村组、地方派出所等)，了解当地风俗习惯、政府有关规定，得到各部门支持;四是主管领导要组织技术干部进行审图、复测并将结果速返业主或总监，确认无误鉴证后，做好实施性施口巳组织设计。
1.2项目过程管理。
一是组织全体干部员工召开施工动员交底会，提出要求。树立“六高六化”思想，即高起点、高素质、高标准、高质量、高速度、高效益，制度正规化、成本先控化、作业标准化、管理现代化、决策科学化、施工规范化。二是认真组织各部门制定相应职责及各项规章制度，如财务管理制度、物资导购制度、设备管理制度、技术部门职工规范，内部承包、部分分包合同签订方案，定分包队伍、单价以及招标方式，经集体研究方可采取合理价格。三是组织技术部门、计划部门财务人员对业主合同进行研究，吃透合同精神，着重在工程变更索赔上下功夫，找出变更索赔依据，制定奖励措施，向变更索赔要效益，调动变更索赔人员积极性。四是对重点投资、技术含量高的项目要重点突破，组织专家组科技攻关，科学制定施工方案，业主、监理认定后按此方案实施，没有特殊情况不许变更。五是每月定期召开项目总结会议下达项目施工计划并技术交底，总结本月施工执行情况及安全、质量进度和存在的工程问题，商讨改正措施。每周至少召开一次例会。六是项目部设专职安全质检、试验测量人员，成立专家攻关小组和责任成本核算领导小组，实行内部监理制。七是人员安排合理化，压缩非工作人员。同时，搞好后勤管理工作，司务处定期不定期对物资设备清查，做到账账相符、账物相符。
1.3项目竣工管理及回访。
要搞好内部业务资料整理，当天的事情当天办完，专人负责;做到工程竣工后，资料一次性交清。不留尾巴，给业主、监理留下良好印象;保修期期满后，项目经理、技术主管或总工程师主动上门咨询、回访，包括季节性回访、技术性回访、保修期结束回访，并填写回访单;发生质量问题及时抢修，听取业主或使用单位意见及建议，争取下次再次合作。施工项目标准化管理的主要出发点，仍然是围绕“效益、安全、质量、进度、廉洁”五大目标进行。在当前情况下，国内施工企业的利润越来越薄，所以加强成本标准化管理，提升经济效益尤为重要。
2、施工项目成本标准化管理的具体步骤
施工项目成本标准化管理主要包括以下具体步骤:一是资源计划，即确定完成项目需要使用的资源以及可供使用的资源(包括工、料、机、资金等)。资源的合理组合、供应及使用对工程成本具有很大的影响。主要包括进行工程量计算、确定施工方案、制定进度计划、优化资源计划四个方面。二是成本估算，即根据资源计划确定的各类资源数量，根据各类资源的市场价格，根据选用的定额指标，进行工程成本估算。三是成本计划，即在对工程项目所需成本总额作出合理估计的前提下，把整个估算成本分解到各个工作单元上去。成本计划是工程项目建设全过程中进行成本控制的基本依据，成本计划确定得是否合理，将直接关系到成本控制工作能否有效进行。可以按成本组成、子项目组成、时间进度等方式分解，完成工程成本分解之后，在编制费用支出计划时应考虑适当的不可预见费用，以减少成本风险。四是成本考核，即根据项目部各相关部门提供的核算资料，通过一定的核算程序，采用会计核算、业务核算和统计核算等方法，对各责任主体的责任成本进行汇总核算。结合工程的施工进度、工程质量、施工安全、环境保护、文明施工等指标，按照项目部既定的考核办法，对各责任主体的成本费用进行考核，并根据签订的责任成本合同予以奖惩。
3、通过标准化管理提升企业经济效益
3、1施工项目标准化管理中存在的主要问题
3、1、 1.无章可循。
标准化管理的首先任务是要制定标准，以便大家遵照执行。有些项目在施工中按经验办事，没有制定一套完整的规范和标准，经营管理的弹性非常大，使项目各部室、各岗位人员无所适从。
3．1、2.法不科学。
有些项目完全照搬其他单位或项目的管理办法，没有从自身实际出发，因地因时制宜，导致制度不科学、不合理，难以规范管理行为。
3. 1、3.有令不行。
通过职能部门检查或审计发现，有的项目成本失控，究其原因是没有按照企业项目管理手册的规定执行，或者执行得不充分、不严格。比如审计中发现某项目部给协力队伍的分包价格偏高、施工机械租赁费用偏高、材料采购价格偏高、合同外不合理支付等，造成项目工程成本严重失控，产生巨额亏损。如果有规不守，有章不循，质量安全事故频发，成本失控，经济效益就无从谈起了。
3.1、4.行令走样。
项目部的成本失控固然有施工生产不顺利、地方协调难度大、市场价格变化等客观原因，但是如果按照企业项目管理手册的程序先编制成本计划，把工程成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解为分部工程和分项工程，以此为根据来进行分包价格、租赁费用、材料采购的成本控制，就可以避免项目“突然掉人陷阱”的局面，使成本、效益处于可预料和可控制状态，但现实中存在着发现超出成本计划的情况时不及时查明原因、不向上级汇报、未采取有效措施加以控制。执行标准化管理程序完全走了样，这样的项目将使企业领导对经营过程不放心、安全质量常担心、效益成果不开心。
3.2要向标准化管理要效益。
实践证明，施工项目成本管理标准化的有效运行不仅可以监测成本是否超出目标值，通过纠偏措施以保证成本目标的实现，还可以合理安排各种资源以提高项目的经济效益。除成本管理外，其他标准化管理同经济效益也密切相关。比如质量管理标准化、安全与环保管理标准化等，严格执行标准化管理，避免出现质量及安全事故，就是对项目经济效益的有利保证;比如合同管理标准化，按照合同条款进行索赔及反索赔，维护自身权益，维护项目经济效益;比如采购及施工管理标准化，坚持按照规程和规范去做，避免浪费，堵塞漏洞，提高项目经济效益。
工程项目经济效益的好坏，取决于项目标准化管理水平，取决于责任成本的控制与考核程度，而工程项目能否认真执行集团公司相关的各项标准、规范和制度，能否制定符合实际的项目责任成本并严格进行考核，项目经理起着决定性作用。所以，如何选用合适的项目经理来负责经营管理，也是标准化管理的一项重要内容。
4、对施工项目标准化管理的建议
首先，参照安全检查的模式，由上一级领导组织专职人员每月到项目部进行成本审核，提出审核意见供项目部整改，并且跟踪检查，避免工程项目的成本失控。其次，集团公司主管部门乃至子(分)公司相关部门应在一定的范围内，定期发布分包价格、租赁价格、零星材料采购价格等业务的参考价格，供所属项目参考执行，以期所属项目的此类业务运作均在阳光下进行，规避不实成本的舞弊行为发生，有效控制项目成本。最后认真考核和选拔德才兼备的人员担任项目经理，切实把握项目经营方向，实现经营目标。
参考文献
【1杨松、邹涛.2008. 3色工企业工幸呈项目考核浅析.财政监替(财会版),
【2】2010年6月《咨询工程师（投资）手册》化学工业出版社
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