浅析项目成本管理与企业效益的关系

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　　摘要：以项目为成本核心的企业，应以在施项目为一切工作的出发点和回归点。企业应从理顺与项目的利益关系、合同及预算管理、技术方案、计划管理、资源配置、环境管理、阶段考核等方面进行管控、协调和支持。
　　关键词：项目成本管理、核心、企业效益
　　
　　毋庸置疑，一个以项目为成本核心的企业，其工作的核心就是在施工程项目，必须以项目作为其一切工作出发点和回归点。作为一个首都建设市场的新兴企业，我们渴望健康发展、渴望市场认同，故在初始阶段即努力以健全、完善的组织体系、管理机制来规范企业的日常运作。而诚言之，从当前所属项目质量、安全及成本控制的现状来看，虽较前期有一定改观，并未完全达到预期效果，尚有极大的挖掘和拓展空间。
　　关于项目成本管理工作近年来一谈再谈，但除个别直接关系部门以文件形式出台办法外，尚停留于喊口号阶段。
　　一、企业及项目成本管理的现状
　　1．成本控制范围狭窄
　　目前我们各项目成本控制的范围主要集中在现场材料、人工等直接费用支出的控制上，未能有效的将与项目效益有直接关系的工期费用、安全成本及质量成本等纳入成本控制范畴，不利于对项目成本管理实效的有效考核与控制，也于无形中增加了企业效益的不确定性和宏观操控与阶段评估的难度。
　　2．过程监控措施不力
　　项目成本管理理应贯穿整个施工过程，但实际操作中，普遍仅局限于竣工后的成本核算工作，而忽视了对各阶段性工作的事前计划及过程控制。导致项目实施阶段成本控制目标模糊，阶段性考核、分析流于形式且片面狭隘，从而因难以发现过程中出现的机制性问题和管理盲区而导致成本失控。
　　3．成本管理机制不完善、效率低
　　目前除个别直接关系部门出台了相关成本控制办法及零星措施外，各工程总承包项目部对于成本控制工作大部分仍停留于拍脑门、喊口号阶段，并无健全有效的管理体系和相应的责任、奖罚机制。在企业与项目、项目经理与项目管理人员及作业队之间责、权、利关系不明晰的情况下，很难激发相关部门或个人控制成本的热情。
　　4．企业与各项目分工关系不明确，存在概念欠缺或偏差
　　各单位工程成本作为企业效益的组成单元，其相互间的资源流动配置及技术交流是运作过程中的必然趋势，故必须由企业发动、组织、联系各项目扩大资源、优势互补，形成综合管理、集群作战，才能更好的拓展企业的效益空间；而企业的成本管理也应综合各项目的实际情况全面权衡分析，不能概而论之、搞一刀切。
　　5．员工整体思想素质及技术管理水平不高、再教育工作滞后
　　本企业员工大部均为作业层及劳务管理出身，现场操作经验优势较明显，但以总承包管理的标准来衡量，整体素质良莠不齐，加之目前对员工的技术、管理业务能力培训力度不足，无法有效施行集约型、效益化的管理模式，一定程度上也局限和阻碍了成本控制措施的有效落实；
　　二、加强项目成本管理的工作重点
　　针对上述项目与企业在成本控制方面存在的主要问题，笔者认为必须借鉴全面质量管理的模式，从人、机、料、法、环诸方面全面着手，才能从整体上促进项目成本管理，提高企业经济效益及市场竞争力。
　　1．企业应进一步明确与下属各项目部及项目经理间的利益关系，公司各职能部门均应以项目为服务重心；除对项目质量、安全、工期等指标进行监督、协调外，重点抓项目成本阶段控制及相应激励机制的落实。企业与项目经理签定工程成本控制责任书，项目经理再根据实际情况与项目部各主要管理人员及各专业施工队层层以书面形式明确相关责任及挂钩奖罚措施（注意奖罚数额宜根据实际利润按比例分摊，并以企业利益为前提找出适当的平衡点，不应仅凭主观臆断）；使项目成本不仅与企业效益有关，还与项目经理、项目管理人员及作业队有切身厉害关系，从而达到有效降低工程成本的目的。
　　对现有员工的整体思想素质、业务水平和工作能力方面，应建立长效档案、考核、监管机制及再教育培训方案，提升企业无形资产含金量，做到人尽其用、各抒所长；在人才综合型、管理集约化的大趋势下，对员工应在其真正完成本职工作及相应激励机制健全有效的前提下方可进一步拓展开发空间，向一专多能、身兼多职的方向发展，从而实现项目管理成本最小化。
　　2．加强合同及预算管理
　　项目开工前及各分部分项工程施工前，应对招标文件及施工合同进行深入学习研究、交底贯彻、理清头绪。编制施工预算要求认真细致、点滴不漏，并与现场实际操作接轨。对于工程变更文件，须及时办理变更增减帐及经济洽商，以提高成本参照基数准确、有效。
　　3．制定先进可行、经济合理的施工方案、落实技术组织措施
　　施工方案的优化选择是降低工程成本的重要途径，应综合项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、质量标准、设备及人员情况等因素进行权衡分析。技术方案一旦确定，应全力狠抓现场交底与组织措施的落实工作，确保参与工程的各工程技术、管理人员及作业层均能明确责任分工、掌握操作要领。
　　现场技术质量管理应严格根据设计图纸、施工方案及技术交底落实到位，并加强过程质量管理、加大工序验收力度，确保分项工程的一次成活率，减少因返工、返修造成的经济损失。
　　4．加强材料计划管理，合理组织进场、降低材料损耗
　　根据图纸、定额及施工进度编制材料计划，并确定材料进场时间。通过限额领料制度执行消耗定额，在保证生产的前提减少库存积压，避免部分特殊材料因过期失效；钢筋等大宗材料计划应结合实际情况预先确定规格，尽量减少下料损耗；对现场余料坚持回收、物尽其用。周转材料应根据进度合理配备、分期进场，以有效提高周转使用率，减少租赁费用。
　　5．合理组织劳动力配置，提高劳动生产率，控制人工支出
　　根据不同施工阶段的工程量及工期进度要求，合理调配各工种劳动力数量，尽量减少窝工、提高劳动效率，从而有效降低工程成本。在劳务及专业分包合同中，应对难以预见的人工成本增加进行详细、明确、严谨的约定。
　　6．加强施工机具管理、提高机械使用率
　　选用施工机械应结合机械性能、台班费用等因素综合考虑，做到实用、经济；现场须做好各工序、各专业机械使用的组织协调工作，对大型租赁机械设备的进出场实行计划管理；并根据利用频率峰谷平衡法，通过现场组织协调来控制机械闲置率；加强机械操作人员的培训及技术考核管理，做好机械设备的日常维修保养工作，最大限度的发挥机械效能、提高利用率。
　　7．加强项目阶段成本计划及考核分析
　　根据项目目标成本，结合施工方案及人、机、料配置情况，编制月、季成本控制计划及总成本计划，作为施工过程成本控制的依据，做到目标明确。应按月根据施工形象进度及材料、人工、机械费用消耗等对项目成本进行分期核算并编制统计报表，以便及时掌握成本控制动态，分析节约或超支原因，为下步工作提供借鉴依据，防止竣工时再“死后验尸”，影响企业整体效益。工程竣工后，应及时组织有关人员及时清理现场剩余材料，组织机械、人员退场，并办理相关分包及劳务结算；同时组织总结该项目在过程成本控制方面的得失损益。
　　8．创造良好的施工、办公及生活环境，确保员工健康、安全
　　近年来，关于职业健康、职业安全的呼声越来越高，其实作为企业中最具价值的无形资产，人力资源的重要性已前所未有的得到重视，而职业环境、健康、安全等人性化管理工作也应当作为企业效益综合管理的一项重要内容来抓。虽然短期内很难从正面得到直接的经济效益，但因主观因素影响或偶发事件造成的负成本却是随时随处可能出现的。且作为公司以人为本核心理念及企业文化建设的一个组成部分，加强上述几方面的工作，对于建立企业凝聚力和向心力、建设和稳定内部人才队伍、树立团队协作的精神、提高全员劳动生产率从而实现项目综合目标、提升企业内在品质与核心竞争力、确保健康可持续发展都具有不可替代的作用。
　　

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