浅谈通信工程项目协调管理

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　　摘要：本文结合通信工程项目的特点，就当前通信工程项目协调管理存在的问题和解决措施进行了分析，以供同仁参考。
　　关键词：通信工程 项目特点 协调管理存在问题解决措施
　　
　　引 言
　　 随着通信市场环境的变化，新技术、新业务不断引入，各通信企业为扩大市场占有率，满足顾客不断变化和增加的需求，不断地进行着技术改造和通信网络项目的工程建设，用以支持通信日益扩大的业务服务范围。同时工程项目也呈现出周期短、时效性强的特点，与相对传统的电信业务在其建设项目在一次性建设完成后以“扩容”为主相比，对工程项目管理的标准化、灵活性、有效性等提出了更高的要求。本文结合通信工程项目的特点，就当前通信工程项目协调管理存在的问题和解决措施进行了分析，以供同仁参考。
　　
　　通信工程项目的特点
　　 通信工程项目的建设是涉及面广、专业性强、施工过程复杂的综合工作。关于通信工程项目的特点,可概括为如下几点:
　　 市场为买方市场。设备供应商之间竞争激烈,但为了保证网络调整稳定,运营商通常会跟两三家主要设备供应商们形成较稳定的长期合作伙伴关系。
　　 项目标底大,涉及面广。通信工程标底较高,尤其是重大工程的主设备项目,少则数百万,多则达到几十个亿。一般涉及多家设备供应商以及运营商内部多个部门协同(如传输专业/无线专业/电源专业/空调专业),而各方又互不相属。如果没有有效的管理,项目极易陷入多方扯皮,进度严重滞后。
　　 项目风险大。①新技术带来的不确定性。迫于市场的严酷竞争,各厂家往往不断推出新版本/新技术,造成系统不稳定,原承诺的功能无法实现等问题；②项目进度较难有效实际控制。例如一套新GGSN割接入网要受到相关配套设施如CG、IGW和计费中心软硬件配合等多方制约,甚至还有因为运营商总部例行巡检工作而封网停工；③风险承受度低。因为通信行业的特点,一旦发生网络瘫痪/计费错误等重大通信故障,对运营商而言,将引发大批用户投诉甚至转网；对设备供应商而言,将面临运营商的高额索赔,并严重影响公司形象和市场竞争力。
　　
　　当前通信工程项目协调管理层面存在的主要问题
　　(1)管理体制缺陷。目前施工单位的分包现象普遍存在,分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确,容易相互扯皮。主观上各单位在利益的驱使下,总希望其他单位承担更多的工作而自己少承担任务,这往往造成工序上的遗漏或者施工质量缺陷。作为项目经理可能没有特别的权限能直接管理到这些人员,加上其他人为地带来一些问题,增加了协调管理的复杂性。(2)人力资源素质不高。一些施工组织管理不健全,存在着人员责任不明确,或者是专业人员思想麻痹,认为这么大的工程项目,出现―些小问题,返返工是正常的,没什么大不了,加之施工人员、管理人员的水平素质参差不齐都会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便,也是产生问题的重要原因。(3)各专业的分工协调不尽人意。每一个专业的技术管理人员,对其他专业的工作、工序以及技术、质量要求很难全面了解和掌握,有的就是本专业问题,也由于是新产品、新技术,对其性能与施工工序不太熟悉,这也就无疑给协调工作带来更多的问题。(4)项目管理人员本身管理水平不够。作为项目管理人员,本身的管理技能及专业管理知识不足,很多管理人员是由基层专业骨干提拔上来担任的,一般没有经过专业的项目管理培训,工作主要靠经验。如果经验不足,那么在协调管理复杂项目时往往就捉襟见肘。(5)官僚作风盛行。在通信行业,很多大型企业的管理机构臃肿,行事风格官僚。在这样的环境下,要协调一些事情可能会遇到非技术阻力,很多事情必须靠人际关系才能办成。这给项目经理的正常协调工作带来了很多不可控因素,复杂度加大。
　　
　　加强通信工程项目协调管理的具体措施（1）把好设计图纸会审关。提高设计出图的质量,减少因技术错误带来的协调问题。设计图纸的好坏直接关系到工程质量的优劣, 图纸会签又关系到各专业的协调,设计人员对自己设计的部分,一般都较为严密和完整，但与其他人的合作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题,并认真落实,从图纸上加以解决。同时, 图纸会审与交底也是技术协调的重要环节，图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题,再从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图,了解施工的各个环节,从而减少交叉协调问题。（2）重视项目的可研评审。   每项工程下达前一般都有可研报告,在报告中会提到该工程的立项依据、技术方案、实施标准、经济可行性分析等问题。作为项目管理者,首先要读懂报告,对里面的技术方案是否理解,是否可实施,资源是否具备,参与相关部门有哪些,是否都考虑到了相关部门利益与责任,项目预算是否充分,有没有漏项,时间要求是否合理,厂商设备支持是否完备等相关问题都要考虑仔细。如果有疑问,务必在可研评审时就提出,在此时展开协调工作,要比后期再开展协调工作要省时省力很多,毕竟项目还未正式启动时一切都好谈,而项目一旦交到你手上了,那么留给你的责任就是全部要把问题矛盾协调掉了。（3）建立一整套健全的管理制度。  协调工作不仅要从技术上下功夫,更要建立一整套健全的管理制度,通过管理以减少施工中各专业的配合问题。①建立以甲方、监理为主的统一领导,由专人统一指挥,解决各施工单位的协调工作。作为甲方管理人员、监理人员,要全面了解、掌握各专业的工序、设计的要求,这样才有可能统筹各专业施工队伍,保证施工的每一个环节有序到位。②建立问题责任制度。③建立由管理层到班组逐级的责任制度。④建立奖罚制度,在责任制度的基础上建立奖惩制度,提高施工人员的责任心和积极性。⑤建立严格的隐蔽验收与中间验收制度，隐蔽验收和中间验收是做好协调管理工作的关键。此时的工作已从图样阶段进入实物阶段,各专业之间的问题也更加形象与直观,问题更容易发现,同时也最容易解决和补救。通过各部门的认真检查,可以把问题的影响减少到最小。
　　（4）制度保障。 
　　   建立专门的协调会议制度、施工中甲方、监理人员应定期组织举行协调会议,解决施工中的协调问题。对比较复杂的部位,在施工前应组织专门的协调会,使各专业队进一步明确施工顺序和责任。这里要强调的一点是,无论是会签、会审还是隐蔽验收,所有制定的制度决不能是一个形式,而应是实实在在,或者说所有的技术管理人员,对自己的工作、签名应承担相应的责任。这些只有在统一的领导基础下,并设立相关奖罚措施,才有可能一级一级地落到实处。（5）总结经验,灵活应变。   通信工程施工中会出现各种各样的问题,协调管理也不例外,作为技术管理人员,要善于不断地总结工作中的经验教训,灵活调整工作方法。例如,有一项任务,是新建并开通一套设备。该任务涉及硬件安装(金电专业)、链路沟通(传输专业)、设备调试(厂商技术支持)、验收测试(维护单位)。一般的工序是硬件安装→链路沟通→设备调试→验收测试,由于涉及不同专业不同单位,为协调方便常规都是按部就班,那么花费的时间至少四个工作日。但是在真正操作时有时遇到如下问题:在硬件安装后,由于没有厂商工程师支撑,设备未上电或未启用,于是链路沟通作业时由于设备端口未启用,或者配置未配,因此无法完全确认链路是否沟通,为接下来的调试带来隐患,一次成功率就降低,于是返工的次数就会很多,施工周期就延长了。经过上述经验教训,笔者对施工做了微调,改成硬件安装与设备初调当天完毕,初调是对设备加电,版本升级,业务端口启用,初始配置加载等工作,他只要硬件安装完毕就能执行,基本当天都能完成。然后进行链路沟通,保证一天内完成。第3天直接进行设备功能、业务联调和验收测试。通过这样的改进,工程周期缩短,一次合格率也有保证。这些就是经验积累后灵活应变,通过协调相关单位紧密配合,达到又快(保证进度)、又好(保证质量)、又省(返工减少,成本降低)的完成工作目标。（6）提高专业管理人员、施工人员的业务水平、综合素质。通信工程质量的好坏与从业人员的水平素质密不可分。在做好管理的同时,要加强施工管理人员的技术培训,专业水平的提高,以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风,加大新技术、新设备、新工艺的培训,施工中不遗琐碎,不留后患。这样,协调者与被协调者才能有共同的语言,协调工作才能顺利执行。
　　五．结 语  综上所述，通信网络建设工程施工中的协调工作,牵涉面广且琐碎。只有突出各专业协调对施工的重要性,加强这方面的管理,同时做好每一部分的工作,才有可能把问题、隐患消灭在萌芽状态,保证工程质量,以求达到事半功倍的效果。

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