浅谈施工企业工程项目成本管理的有效模式
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成本管理则是在工程项目施工过程中，以公司经营管理层、工程项目部、班组为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过经营管理、预算管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。而要实现这个目的，就要有一套行之有效的管理模式，笔者根据多年的公司经营管理的经验，就工程项目的成本管理的模式谈谈自己的粗浅看法。
一、由公司经营管理部门牵头，强化项目成本管理，使成本管理工作更加规范化、制度化，使其始终处于动态管理和受控状态，做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。很有效的一种经营模式便是采取项目部内部进行成本核算，公司审计小组进行审核。
①、工程承包合同签订后，根据中标的形式，按项目管理办法规定，分别不同方法，确定项目成本考核目标。
②、根据施工图纸或招标文件的规定，计算详细的工程量，编制施工图预算，分析人、材、机等各项费用。
③、依据自行编制的施工图预算和项目部所报的施工成本计划，每两个月对公司所属各个项目部进行巡回成本核算审核。
④、对成本审核中发现的问题与项目经理进行沟通，令项目部进行修正。
⑤、对项目部所做的成本分析进行评价，并编制成本分析报告报公司经理 。
⑥、工程完工或年终，根据各项目部成本目标及其他指标完成情况，拟定目标考核兑现方案报公司经理审批后兑现。
二、具体实施细则：
（一）、项目经理是项目成本管理的第一责任人，负责全面组织项目部的成本管理工作。组织项目部编制成本计划；制定并落实成本控制措施；按成本计划和控制措施实施成本管理；组织项目内部成本核算；做好成本分析工作。
公司成立项目成本核算审计小组，对项目部的成本核算进行审计。根据中标的形式，分别不同方法，确定项目成本考核目标；每两个月对公司所属各个项目部进行巡回成本核算审核，发现问题及时纠正。对项目部所做的成本分析进行评价，并编制成本分析报告报公司经理；工程完工或年终，根据各项目部成本目标及其他指标完成情况，拟定目标考核兑现方案报公司经理审批后兑现。
（二）、项目成本控制的实施主要从人工管理、材料控制、机械费控制、各项管理费用控制、工程结算管理等几个方面来进行
①、人工管理：
a、选择具有相应资质劳务队伍，与其签订工程协议，每月或及时跟施工队伍进行中期结算，不办理结算的施工队伍一律不得在财务上借支工程款；建立民工用工档案，在中期结算总额的范围内，根据民工出勤情况制订民工工资表，经项目经理审批后，由项目部财务部门统一发放，且必须控制在有效的已结算金额的80%以内。
b、现场使用零工必须建立严格的日考勤制度，每天考勤二次，合理安排加班加点，月底总零工使用数量不得超过考勤表人数月积的1.2倍。
②、材料控制：制订严格的的“项目材料管理办法”， 材料计划编制要根据图纸要求对材料的规格等级等提出详细的要求，保证材料和图纸设计相符，同时要考虑材料节省。
③、机械费控制:
a、机械的选择要在满足施工需要和安全的条件下本着能小不大的节约原则。
b、在机械租赁费用的确定上，应实行公开招标，由项目经理、预算、财务、材料等有关部门一同确定。
c、在机械的使用上，确保安全的前提下，尽量采取加班加点的办法，提高机械使用率，压缩机械使用费用。
④、工程结算管理：制定一套切实可行的“项目结算管理办法”， 建立概、预算台账，保证登记数据完整齐全准确，台账随时可以备查。项目预算员要经常深入施工现场，了解现场情况，掌握工程施工现场一手资料，确保预结算工作实效性，配合和指导现场施工人员的工程签证。每月定期对分包、劳务承包队伍当月完成的工程项目进行中期结算，其金额应及时进入工程成本。完工后及时进行结算。每份结算单必须附原始记录及验收资料，包括完工单、质量验收单、计算书、承包合同、采用图纸等资料。项目完工一个月后，不得有新的成本费用发生。
d、项目财务接受公司财务的管理和监督，公司财务每月应对项目财务进行例行检查。
（三）、成本的核算过程
①、核算原则。坚持实事求是的原则，不得弄虚作假、拼凑数据。
②、核算周期。项目内部成本核算按每两月一次，一般均在月底进行。特殊情况可按工程节点或麦收前、秋收前或春节前进行，但需与项目成本审计小组进行沟通。
③、核算方法。应坚持施工形象进度、施工收入统计、实际成本“三同步”的原则。项目部应成立由项目经营副经理、技术员、预算员、材料员、会计组成的项目内部成本核算小组，对工程进行盘点、核算。
a、技术员负责盘点各单位工程的形象进度，做为成本核算的节点。报项目经营副经理、预算员各一份。并核实现场签证是否齐全，未办理的签证及时补签。
b、预算员根据盘点的工程形象进度，执行预结算的工程项目计算出各单位工程的预算成本（包括现场签证部分），不执行预结算的工程项目按编制计划成本的方法计算出计划施工成本，（分列人工费、材料费、机械费、综合取费、税金）。报项目经营副经理一份。并按工长开据的完工单计算出工程发生的人工费（实际成本人工费）或分包工程费。报项目经营副经理、财务各一份。
c、材料员盘点工程现场材料（钢材、木材、水泥、砂石料、红砖等）剩余量和库房材料库存量，根据材料采购量减材料剩余量（库存量）和材料采购价格计算出实际成本材料费（包括周转工具租赁费）。报项目经营副经理、财务各一份。
d、设备员或材料员兼统计出各种机械设备在考核期内所发生的机械租赁费。报项目经营副经理、财务各一份。
e、会计根据预算员所报资料，将工程发生的人工费或分包工程费上账；根据材料员所报资料，将实际发生的材料费上账，并根据材料小票（材料验收单、材料入库、出库单）核对材料员所报材料费是否正确；根据设备员或材料员兼所报机械租赁费上账；统计出考核期内所发生的人工费（包括管理人员和员工工资）、材料费、机械费及各项费用（包括管理费、电话费、差旅费、业务招待费、市场开拓费、劳动保险费、财务费用、税金等）。报项目经理、项目经营副经理各一份。
(四)、成本分析
项目经理部组织管理人员对所考核的成本盈亏情况进行分析，找出各项费用盈亏的具体原因，对于费用的盈余责任人进行总结、表扬和奖励，对于费用的亏损责任人进行批评和惩罚，制定出控制成本的相应措施。
（五）审计过程，以公司各职能部门成立的审计小组从工程的财务、预算、原材料供应等方面对工程进行及时的审计，从中发现问题及时纠正。
总之，施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的经济效益与员工的收入，我们必须转变那种只抓生产，置经营和成本管理于不顾的观念，克服以往施工的经验主义思想，加大项目施工的管理力度，通过科学有效的管理模式，优质、高效地完成每一个项目。
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