浅谈电力配网工程项目立项管理与监控
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摘要：本文在分析了当前电力配网工程项目立项过程中主要问题的基础上,提出加强电力配网工程项目立项管理与监控的若干措施,并结合相关案例对如何加强电力配网工程项目立项管理与监控进行了论证。以供同行参考！
关键词：配电网络；工程立项；监督管理
引言
随着电力系统的发展以及社会用电需求量的增长,电力配网作为电力企业电能输送的最后环节,其重要性也日益显著.当前电力配网工程项目立项过程中存在的主要问题分析近年来，随着工业经济快速发展，电网建设项目增多，上网客户也迅速增多，使电网硬件资源短缺，而造成因电网项目立项积累的问题也越来越多。
1主要体现在以下方面：
1.1战略失误。战略失误主要是项目立项前未对项目进行充分必要的调查，未进行可行性与必要性的分析论证，特别是在重大项目上，未制定相应的策略就盲目立项。而究其原因往往是未根据项目重要性去选取运作策略，制定项目应对机制，项目实施前看不到立项的动作，听不到立项的风声，内、外部组织重视不够，条件欠佳；或对市场和技术前景判断失误，项目做了一半，发现环境已发生变化，该项目已没有价值，或有了更好的替代方案。
1.2审批不严、缺乏规范管理。立项方案未经相关职能部门（业主、技术部、设计等）的会审或审批制度缺乏规范的管理，就急于求成、组织实施。而造成审批不严、管理不到位的原因，主要是相关部门或个别领导，在立项前未弄清楚项目的总体目标是什么，用户的需求是什么，我们可以利用哪些现有的东西，费用的极限是多少，项目持续时间是多少，存在的风险是什么等问题，就同意立项、投资，这样的盲目性导致日后问题颇多。
1.3无立项预算或预算编制较粗泛。项目立项预算编制较粗泛或者未编制立项预算，造成工程立项申请没有统一的书面资料，项目工作在初步估算或放大的预算过程中进行。而造成无预算或预算粗泛的原因，往往是在取得项目意向后，没有及时跟进配套的项目管理制度、立项要求、要约条款，以及调查分析理由，立项依据等的科学预测和测算数据，遇到项目上马时无切实可行的预算方案，就仓促上阵、手忙脚乱，临阵时乱“模仿”造成的。
1.4立项操作不统一，错失良机。由于电力工程项目本身相对复杂，立项计划没有归口部门管理，随意性大，该抢抓机遇的找不到负责部门，而不重要或不急于立项的，却又是多部门进行操作，缺少统一规划。我们注意到现实工作中的两种倾向：一种是盲目乐观；另一种就是相互之间、利益之争矛盾太大，无能为力，产生懈怠消极心理，甚至是在关键时候“掉链子”。这些都将导致电力工程项目立项错失良机。
2加强项目立项管理的若干技术措施当前，不利于电力配网工程项目立项的消极因素仍然在继续增加，必须要尽快完善管理措施，解决项目立项过程中的消极因素。具体来说，笔者认为必须把握好以下几点：
2.1做好项目立项方案的策划
（1）做好项目立项前的调研工作。项目可行性研究是项目建设前期一项很重要的调查研究工作，也是以最小的投入取得最佳经济效益的主要评估手段，是项目立项决策阶段最重要的环节。面对电力配网工程项目投资大、风险大，项目可行性研究就更具有十分重要的意义。因此，电力工程项目管理者要在充分调研基础上，拿出切合实际的立项依据和方案。
（2）编制好项目立项的规划。做好电力配网工程的立项工作，需要根据电力企业配网的中长期发展计划和电力企业近期下达的有关指导性计划指标编制项目立项规划。具体工作中要注意包含：项目立项前的调研、立项的目的、任务及工程项目的资源总体评价、工程内容、投资估算、工作部署与措施、经济效益分析等重要内容。
（3）确保项目工作方案的可行性。项目工作方案应当在充分了解客户需求和客户条件的基础上，根据电力企业的实际能力，充分反映其技术和经济的可行性。方案至少包括：项目目标、质量标准、工作进度、成本利润预算、工作人员及其分工、实施地点、完成期限、交付方式等内容。
2.2加强重点项目的审批和规范管理
（1）审批时要抓住重要环节。项目任务和目标自然是立项单位阐述的重点所在，技术路线、软硬件方案、项目进程、预算也是审查关注的焦点。对此，相关领导和职能部门要结合本行业、本单位电力配网的实际情况，对重点项目拟采取的技术路线、软硬件方案，提出的设计思路，要进行冷静、客观地考核、会审和审批，同时财务必须参与立项审批，及时掌握投资动向、严格把关。
（2）加强对工程项目的立项申请与投资计划管理。工程立项申请应按统一的书面资料，明确项目业主单位、项目投资额、工程建设内容、工程关键点的控制时间等进行管理；项目计划应统一编制工程编号，投资计划必须归口部门管理，统一规划，按计划实施管理。
2.3做好项目配套的预算工作
（1）项目管理人员要及时做好跟预算相关的工作。项目立项前，项目管理人员要在大量复杂的协议、合同文件、工程资料、核算资料中，分析研究立项管理机会、立项管理理由和证据，不能放过任何机会，不遗漏任何线索，积极主动提出有利可行的变更方案。
（2）项目预算，既是立项单位需要过的一关，也是立项单位多视角评估、反思项目的绝好机会。立项单位要以积极的心态，科学看待项目预算，项目管理员要在规划好项目预算管理中，与财务管理人员一起抓好项目配套的预算工作，切实让预算管理落到实处。
2.4以项目管理员为抓手，整合各部门资源
（1）立项前，按照电力系统管理要求，就项目进行充分的调查、了解，并分析各环节利弊后再进行抉择。同时，项目管理员要树立积极的态度，以一种勇于进取的姿态，必胜必成的信心，举全力去争取工程项目的立项运作，针对每个项目的特点，严格按项目管理要求进行各部门的征求和各环节的甄别和筛选，最后将项目赋予创新，赢得客户的心、赢得项目，千万要避免把新项目抄旧，反复回到“原点”，原地踏步，裹足不前的境地。
（2）及早动手准备。表面看来，在项目审查环节，立项单位是被动一方。从审查时间安排，到审查方式方法，都是审查方说了算，立项单位只能被动接招。实际上，立项单位还是可以寻求一些主动的，因为有些项目，立项单位不仅想上马，而且希望尽快成行，这时候，立项单位的主观能动性就显得尤为重要。如番禺供电局在2005年广州供电局的城网工程项目的争取中，在充分准备的基础上，主动跟踪项目审查进展情况，商请项目审查单位提前开展或并行审查，以加快进度，结果为番禺供电局争取了大量的资金解决重载配电线路，为2006年电力负荷顺利迎峰度夏打下夯实的基础。否则，如果因为立项单位工作拖拉，浪费了时间，那就划不来。
（3）提高工程项目立项管理水平。立项管理是项目管理的主要组成部分，与工程技术、质量、经营、财务管理、文档管理、公共关系等各个方面都有密切的联系。要取得立项管理的成功，必须提高整个工程项目的管理水平，健全和完善管理机制。一个项目立项管理的成败不仅在于项目管理员或立项管理小组的努力，而且需要依靠工程项目管理各职能部门的配合。因此，从某种程度上说，工程项目的立项管理能力反映项目的综合管理水平，它要求在整个合同期内，在合同实施的各个环节上，各职能人员都进行卓有成效的管理工作。
3项目立项审查监督的应用实例
3.1做好项目立项的形式审查。项目管理员接到《项目立项登记表》后，应进行形式审查，内容包括：封面内容是否正确填写；“项目基本情况”栏的项目名称、项目类别、项目主管部门、项目经理、预计收入总额、预计项目毛利、计划起止期限是否正确填写；预计收入总额、预计项目毛利要与后面的预（概）算一致；“项目摘要(项目意义和主要内容)”栏是否写清了项目的目的意义、主要做法、工作流程等主要内容；“项目组成员基本情况”栏是否都填写清楚；“项目进度计划及检查要点”栏是否已清晰填写了项目各环节工作内容和节点时间以及该环节工作应该达到的工作标准；“审核、审批”栏中的“部门经理/主管领导审核意见”是否已有部门经理/主管领导签署的同意立项意见。上述条款如均符合要求，则通过，否则不能通过审查。
3.2项目立项的预（概）算审核。形式审查完成后，项目管理员交由预（概）算审核人进行预（概）算审核。预（概）算审核应当注意：填写格式是否符合要求；是否存在重要的漏项、重复计算项；项目预计总收入、项目计划总支出、预计项目毛利是否计划准确。毛利明显偏低甚至为负值的，除非是为了扩大影响的推广宣传性非盈利项目，否则不予审核通过。
3.3涉及项目立项的相关监督还有项目的主体监督、进度监督、成本监督、质量监督等四个环节，作为项目管理人员，在项目管理过程中，也要进行必要的跟踪考核与管理，这样才能构建项目自立项到实施的整体性有效管理。
结束语
通过上述的有效监督管理，供电局的项目优质率日新月异。
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