浅谈我国电力工程项目管理模式的改进

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　　【摘 要】随着电力市场改革的不断深入，传统的电力项目管理方法未能适应市场发展的需要。改革开放以来，中国国民经济发展的支柱产业之一就是快速发展的电力工业。目前，随着我国经济体制改革和市场经济的激烈竞争，电力工程质量的要求正在逐步提高，电力工程发展的效率也在不断提高。但在目前的电力工程项目管理过程中，电力工程项目管理模式应进一步加强，以更好地实现电力工程建设项目经济效益和社会效益的稳步提高。这为管理电力工程建设项目发展的方向创造了一个很好的机会。
　　【关键词】电力工程；项目管理模式；改进措施
　　1我国电力工程项目管理模式中面临的问题
　　1.1管理职权过于集中，约束施工单位的建设
　　目前，在我国电力工程项目管理模式中面临着众多的问题，充分利用二合一项目管理模式，实现管理职权的集中制，这导致部分主管控制资金的利用，严格掌控电力工程项目的实施，过分强调职权的集中管理形式。在此过程中，投资商承担着工程项目管理者的重要角色，缺乏一定的约束机制，无法达到良好的管理效果。
　　1.2工程施工进展控制小力度弱
　　在电力工程管理工作的整个流程当中，供用电技术工程公司是非常关键的，其不仅起到了穿针引线的作用，而且还能够在内部公司与用户之间建立起沟通的桥梁。在公司内部与用户电力工程有关的部门有业务部、工程管理部和财务部。财务部负责各用户收取技术咨询费、工程款，向施工单位撥付工程款和向供应商拨付材料款和设备款，作用十分明确。其余部门则在电力工程进展的各个阶段分别担当各自的职责，这就出现部门间多次的交接，交接多了会影响到电力工程施工的进展。
　　1.3施工情况未得到严格控制
　　在电力工程项目管理中，项目施工情况未得到严格控制，具体表现为公司未明晰各部门的管理职责，因此在实际开展工作中常常会出现多部门重复完成同一个任务、其他任务却没有部门或工作人员来接手，这一现状严重影响了电力工程施工的进度。
　　2提升电力工程项目管理水平的策略
　　2.1完善电力工程监督管理机制
　　只有健全的工程施工质量监督监管体系才能为工程的顺利开展提供稳定的制度性保障，否则就会形成管理上的漏洞和缺陷。因此在工程建设开始之前，就要确立相应的监管机构和人员，对施工项目的具体施工技术方法和模式的可行性和合理性进行评估，明确各个施工项目的质量监管、评价标准体系，从工程施工、资金周转乃至工程管控等诸多方面进行综合化的分析和研究，逐步建立起更为健全、科学可靠的质量监督和监管体制。
　　2.2全面贯彻建设、管理、使用的分离的思想，实施滚动开发模式
　　近年来，电力工程项目管理模式提出了一种新型的管理模式，这种管理模式全面贯彻建设、管理、使用三者分离的实施思想，采取专业分工、集中建设的监管体制，完全克服了建管合一的处理劣势，集中扩张项目管理的建设内容，从而实现经营管理的集中性和专业性，增强工作人员的管理才能。电力工程项目管理采取滚动式开发模式，公司可以获得多个阶级的开发权，建设流域内的多个阶梯的开发电力工程项目，使工作人员轮流完成供电站的建设，增强他们的管理才能，提高他们对整个工程项目建设的监控。
　　2.3将比较法融入到项目的管理过程中
　　伴随着党和政府对于电力工程行业的重视，各种类型的电力工程建设全面铺开，每一个地方的情况不同，这也就使得电力工程的施工环境等存在着不一样的地方，因此，工程所要求的施工要求也自然存在着非常大的差异。在管理上，如果一味的沿用以往的管理模式，就会出现非常多不适应的情况，不仅管理人员找不到更多的切入点，而且也会影响到实际管理措施的落实，管理对于电力工程的促进作用体现的就不明显。因此，在实际进行电力工程管理的时候，应当将比较法融入到其中，结合电力工程的不同要求，充分考虑不同管理模式的利弊，这样才能结合不同的工程特点采取最为科学有效的管理方法。
　　2.4积极探求全新合理的创新管理模式
　　除在现有管理模式上进行改革与创新外，我们还应积极探求国外全新的合理的项目管理模式。对于国际上目前应用广泛的先进的管理理念与管理模式，企业可安排专业人员前往相关企业进行实地考察与学习，深入探究这些先进模式与理念的应用情况；从我国实际国情以及企业管理与发展的具体情况出发，合理引进值得借鉴与学习的管理理念，但不能一味地照抄照搬，应应用真正适合自己的管理模式，如此才能实现管理模式的真正创新。
　　2.5使用国际通行的PM项目管理模式
　　根据目前国际上常用的项目分阶段法，该项目可分为两个阶段，即早期阶段（也称为定义阶段，FEL或FEED）和实施阶段（也称为EPC阶段，即，项目设计/材料采购/项目建设）。为解决传统监理制度的不足，可采用项目管理模式。这种模式可以更好地发挥三方管理的优势。特别是咨询公司的专业知识和管理能力可以大大改善电力工程建设项目的管理水平。该管理模式的优点如下：（1）有可能实现电力工程项目的全过程管理。采用传统的管理模式时，施工管理单位主要负责管理职责，并通过监理咨询公司进行项目管理。然而，由于监督和咨询公司提供的服务的阶段性，没有一个管理者可以管理和控制整个项目。项目经理在使用PM模型后，在项目策划阶段开始介入项目管理，实现整个项目施工过程的咨询和管理。（2）将PM管理模式引入到电力工程项目全周期，全要素管理后，能够对电力工程项目的进度、成本、质量和安全等进行管理和控制，实现项目全周期，全因素管理。（3）可以建立合理的激励约束机制。当采用传统的项目管理方法时，项目工程的建筑公司由业主公司建立。这些施工单位之间存在上下级关系，并进行具体的项目管理工作，难以产生有效的激励和约束机制。在采用PM模型时，业主与PM公司之间的关系是委托与代理之间的关系。两者之间的关系是平等的。其中一些差异可以通过平等谈判和签署合同条款来解决和约束。这确保了整个项目的实施。这个过程是公平的、公正的。
　　2.6建立评估、监督、考核管理机制
　　为避免盲目投资，电力企业在建设有关工程项目时，首先应对其可行性进行有效评估，同时还要仔细分析工程项目的成本，避免因决策失误而对企业经济利益造成损失。项目工程投入建设后，企业应安排经验丰富且工作能力较强的管理者对项目实施全面的质量监督，对工程项目实施过程中的决策、设计、施工、竣工以及生产经营等一系列工作进行全面地、科学地、细致地分析与评价，并客观合理地预估项目建成后所带来的经济利润与社会价值。此外，为确保工程项目的质量达到相关标准与要求，企业应进一步完善质量监督体系与考核机制，据此对电力工程项目的总体状况进行全方位地了解，推动管理模式的完善，提升项目的市场竞争力。
　　结论
　　随着国家电力事业的发展，人们对电力资源需求量不断地增加，这使得电力企业需要不断推陈出新，对企业管理模式进行革新，不断提升电力企业的管理能力和水准，保障电力工程的有序安全发展，从而使电力企业的发展走上一个新的阶段，进而促进国民经济的增长。
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　　（作者身份证号码：65220119860314123X）
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