建筑工程施工管理浅析
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摘要：建筑工程市场的竞争激烈、造价明晰，致使建筑市场利润越来越小。根据目前建筑工程施工的管理制度，提出应明确管理制度，在建筑工地中减少质量及返修等问题，节省了支出，也就提高了收益。
关键词：建筑工程；基础管理
随着建筑工程市场竞争的日趋激烈，工程量清单计价的实行，预算造价越来越明晰，利润空间越来越小，结合目前建筑施工的现场管理，谈谈关于项目基础管理工作。
1、项目经理部管理人员应保持相对的稳定，重视人才培养和储备。
一个项目的实施，依托的诸多因素当中，人是第一要素。没有人项目干不成，没有相对稳定的优秀管理团队，项目就管不好。在人才战略问题上，作为项目经理，还必须面对一个问题，即人才的培养和储备。我项目部在40岁以下年轻管理干部占到75%，30岁以下的又占到年轻管理人员57%。应注重年轻人的培养和学习，充分发挥80后年轻管理人员好学、向上、精力充沛的长处，多用鼓励、提拔的方法，让他们扬长避短，充分发挥各自的长处。对于一些长期在项目部聘用，责任心强、人品好的人员，采取各种措施，用待遇留人，用感情留人，鼓励他们为项目服务。
2、重视项目的文明工地策划和创建，依托创建文明工地的工作，全面提升项目基础管理水平。
在创建文明工地的问题上，过去大家普遍有一种认识，创建文明工地就是花钱，因花钱而不想投入，公司要求非创不可时搞突击创建，做验收部门的工作，为创建而创建，这就使得创建文明工地流于形式。
创建文明工地，其主旨是质量创优和安全达标。应坚持的原则是简约、规范、达标、特色。突出规范、安全、实用的性能，同时，在坚持公司创建文明工地标准化的同时，又能结合项目具体特点突出项目特色。文明工地的创建工作，重在策划，贵在保持。文明工地的策划工作要按工程施工阶段的不同，分段策划，功能划分明确，现场布置要规范、合理、到位。文明工地的创建工作，在工程施工开始以前，就必须开婚，让工人一进入施工现场，就能感受到浓郁的文明施工的氛围，从而潜移默化的约束自己的言谈举止，养成良好、文明的工作、生活习惯。其次，就是文明工地的保持。以前，每逢验收、检查或项目考察时，提前突击对现场进行打扫和整改，我认为，这失去了创建文明工地的意义。创建文明工地
是为了提高项目部日常的整体管理水平，应该在文明工地的保持上，做到对施工现场的每一个环节，每一个细部，每一个安全隐患点，每时每刻都在的控制之下和管理之中，使日常的各项工作都在一种有效的机制牵引下向前推动。我项目部施工的莲湖路某工程，正是按以上的工作思路开展创建文明工地工作的，曾经作为2006年西安市文明工地现场会的分会场，供业内人士观摩参观。正因为在创建文明工地方面取得的好成绩，安全管理，技术质量管理等工作水平也得到了很大的提高，为企业创造了较好的社会效益，同时，也为项目部能够多揽活奠定了基础。
3、质量策划先行，抓过程控制，提高工程质量，减少返工和维修成本。
借鉴其他工程项目，做好施工前策划，严加控制施工过程。要想达到一个好的质量效果必须要有严格、认真、仔细的全过程策划，还必须加强过程控制，方有可能实现质量目标。
在质量策划和过程控制问题上，施工之前缺少策划，施工通程管理不到位，控制不严，造成了较多的质量问题。导致交工前的返工量和保质期间的维修量很大，这就加大了该项目的成本。因此，我认为，只要策划到位，过程控制严格，工程质量就提高了。返工和维修减少了，成本就降低了，效益就好了。通过这样的一个管理模式，也可以提高管理层的管理水平和业务能力。
4、加大施工现场周转材料的管理。
周转材料的严格管理，对减少项目经济损失起着极其重要的作用。：
(1)施工方案及材料计划的编写
对于施工管理者，当一个项目一旦进入施工环节，开始施工以前，必须编制施工方案，施工方案的好坏，优劣，可以说为设施材料的浪赞或是节约定下了基调。有的管理者在提材料计划时只凭个人经验概算，对所需的规格、品种、数量、成色不能科学量化。导致现场的材料堆积成山，乱成粥，还满足不了施工要求。可见，施工方案和材料计划，不仅反映的是几页纸，更是体现的是管理者缜密的思维和严谨的工作态度，也是管理者基本功的体现，需引起管理者高度的重视。
(2)周转材料的现场管理
周转材料在施工现场的管理中损耗大，浪费、丢失严重。针对这样的问题，有的同志提出将部分或全部的周转材料以扩大劳务的形式包给劳务队管理，我认为这是一种风险转移法，将风险转移到了劳务公司身上。其结果造成劳务承包单价大大提高，成本加大，的利润空间降低。再者，现在的劳务公司处于发展阶段，在组织保障，技术水平，综合实力，人力资源等方面普遍水平较低，一旦造成亏损，他们会以总包单位的现场管理不善等种种理由向总包单位提出索赔，或者唆使农民工闹事，达到获得赔偿的目的。因此，真正的出路在于加强内部管理，完善规章，落实管理责任，杜绝漏洞，而非以包代管。
5、及时完成已完工程量的核定，做好成本及相关费用的归集与管理，定期进行两算对比，严格控制目标成本。
有的项目，在施工过程中不洼意科学、合理、认真的核算，对盈亏只是一个定性的判断。工程结束以后才开始一方面盘点成本和费用，一方面进行结算。更有甚者，结算都定案了，成本归集不明。按这样的管理方式，项目怎样才能盈利？这种问题出现的原因是在施工过程中，相关人员不及时进行材料的调拨，摊销或者对施工班组人工费和租赁费不及时结算所致。这种管理是一种混乱的管理，不科学的管理，下面从两个方面讨论项目施工过程中的基础核算工作。
(1)及时完成已完工程量的核定。
在这方面，与甲方预算人员对已完工程量的核对工作是滞后的，这固然有甲方支付工程款因素的影响，但为了方便项目核算，我认为预算人员在与甲方预算人员核对已完工程量的同时，应按照客观、真实的原则，重新编制已完工程量预算书，供项目部财务人员两算对比所用。这就要求预算人员工程量的计算一定要与工程同步，既能给材料部门提供材料领用消耗的参考依据，又能给预算人员提供施工班组人工费结算的依据，使项目部的材料费、人工费的结算均处于可控制状态之中。这样，工程最终结算时，预算人员只需要将平时编制的阶段性预算书稍加汇总、整理，即可形成最终的工程结算。
(2)做好成本及相关费用的归集和管理。
项目部要以制度的彤式，让每个管理人员都清楚自己经办的工作如何给予正确的结算，开具材料验收单，机械、设施料的租赁费、措施费的费用如何归集等等。这项工作涉及的面广，内容复杂，人的素质要高，业务要熟悉，这就对项目部的基础管理提出了更高的要求。
(3)定期进行两算对比，严格控制目标成本。
项目部每月召开一次会议，召集相关人员对预计的预算收入和实际支出进行两算对比。对照项目部制定的目标成本，分析项目的效益状况。若出现亏损找出原因，属于管理亏损的，应加强出现亏损环节的管理，杜绝漏洞：属于合同亏损的，应加强签证的办理、与甲方进行商务谈判、以及寻找更大的盈利点来填补出现的亏损，使项目的整体效益处于良好的状态，这就是成本的过程控制与纠偏。
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