浅谈劳务派遣工队伍管理
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【摘要】随着劳务派遣工的不断投入，油田企业用工队伍结构也发生了新的变化，劳务派遣工不再只是单位内从事部分岗位的企业微量元素，随之而来也给企业队伍管理带来一些新的问题，且有些问题将长期存在且难以调和，这就给我们管理者带来巨大的挑战，如何适应社会和企业的发展，如何调控劳务派遣工队伍管理中的利弊，都需要企业管理者在实践中加以探索和尝试。
【关键词】劳务派遣；归属感；同工同酬；队伍管理
海洋采油厂目前451名劳务派遣工中30岁以下的占95%左右，“80”后在企业员工队伍中占主导地位。当然，队伍的年轻化，必然显现独特的时代特征。受到劳务派遣工自身特点的影响，以及自身定位的不同，折射到工作及生活上就容易产生一系列连锁反应，给队伍管理带来诸多问题。另外劳务派遣工与正式职工薪酬待遇的差距，晋升通道不畅等情况，这些现象使得劳务派遣工对采油厂缺乏认同感，归属感，在一定程度上制约了整个劳务派遣工队伍的战斗力，影响了采油厂的发展和内部和谐。
一、劳务派遣工队伍存在的几个主要问题
（一）“身份”上的弱势，缺乏归属感
市场化用工机制下的劳务派遣工和正式职工在“身份”上和待遇上的不同，是造成劳务派遣工思想不稳定、归属感差的主要原因。主观上，受传统用工观念的影响，虽然通过劳务派遣形式来到了用工单位，但一些劳务派遣工总认为自己的工作只是短期的、不固定的，和用工单位很可能朝聚暮散，没有真正把企业当作“家”来看待。客观上，企业现有体制约束让企业和劳务派遣工都十分无奈，与正式职工相比，他们在薪酬待遇、提拔使用等方面都存着一定差别，部分人员产生了低人一等的自卑心理，很难产生归属感。其次，思想上缺乏市场意识与竞争心理。多种用工形式下的劳务派遣工，大部分没有在采油等一线工作的经历，有的还是从未上过岗的新工人，他们缺乏对市场的认识，工作承受力差，缺少努力工作的紧迫感和责任感。
（二）现实性直接影响行为
从工作的意图和目标来看，劳务派遣工的工作意图性和目标显然比正式职工更强更直接，并且主要以获取暂时的工作及较高的薪酬为目的。而他们中独生子女占绝大部分，独生子女后遗症在工作及生活上得到充分体现，所以工作条件的好坏、劳动报酬的高低，直接决定着他们对待工作的态度和稳定性。当前，在石油企业人力资源需求增大的情况下，他们自然选择条件好、薪酬高的用人单位，在工作中往往容易发生短期行为，有的不辞而别，有的对工作只求“量”，不求“质”，讲条件讲待遇多，讲奉献少。从工作技能上看，劳务派遣工在进入石油企业之前，大都没有接触过采油工作，缺乏生产经验和专业技能，进入用人单位后，自身素质无法适应采油新工艺、新设备的要求，大都只能在低岗位工作，处于被动的工作状态。
（三）同工不同酬问题突出
油田劳务派遣最突出的问题是同工不同酬，同工同酬要符合三个条件：一是劳动者的工作岗位、工作内容相同；二是在相同的工作岗位上付出了与别人同样的劳动工作量；三是同样的工作量取得了相同的工作业绩。油田劳务派遣绝大多数岗位都符合这三个条件，他们从事着与其他类别职工一样的工作。以海洋采油厂为例，对比正式职工与劳务派遣工的报酬可以看出，劳务派遣工岗位工资水平与其他类别职工的工资差距约在1500元左右。同工不同酬降低了他们的工作积极性，易产生自卑心理，并对油田企业产生对立情绪。
二、做好劳务派遣工队伍管理的几点建议
（一）树立以人为本的思想，营造良好和谐的环境。
1、营造和谐的人文环境。“欲致鱼者先通水，欲致鸟者先树木”。采油厂应自上而下，培育情理相融，相互尊重的氛围。无论是领导干部还是普通职工，无论是正式职工还是劳务派遣工，政治上、人格上一律平等，都是采油厂大家庭的成员，没有贵贱之分，采油厂与职工“一荣俱荣”、“一损俱损”，从而使职工与采油厂“同呼吸、共命运”。
2、营造完善的育人环境。“一年之计，莫如种谷；百年之计，莫如树人”。采油厂应完善用人、育人机制，建立全方位、立体化的培训体系，强化对劳务派遣工的教育培训。可以采取因需施教和学以致用相结合的培训措施，让劳务派遣工更多地了解到采油厂的理念、改革的形势、发展的方向，提高劳务派遣工的思想政治素质和业务技能，帮助他们树立正确的人生观、世界观、价值观。
（二）创新管理机制，激活劳务派遣工积极性、主动性和创造性。
1、加强劳务派遣工制度管理。
对劳务派遣工各个岗位制定详细的规章制度和工作流程，使每个人清楚自己应该干什么，可以做什么，承担什么责任。并要对照制度，认真开展定量和定性绩效考核，使劳务派遣工“进得来、留得住”，促进工作质量和工作效率的不断提高。
2、推行上下级定期谈心制度。劳务派遣工在实际工作中积累了丰富的实践经验，采油厂应认真倾听他们的意见和建议，让其享有更多的知情权和建议权，从而凝聚其心、激励其人、发挥其力。有必要推行上下级定期谈心制度，使劳务派遣工感受得到承认和尊重。为此，直接领导应随时主动地找下属的劳务派遣职工谈话，客观评价他们的工作情况，共同探讨面临的问题，征询他们对岗位轮换、晋职晋级等方面的意见，增强劳务派遣职工的责任感、成就感和自信心，从而使其充分发挥自身才干推动采油厂的不断发展。
3、开展职业生涯规划，搭建成才舞台，提供发展空间。一是开展符合企业发展要求的职业生涯规划，积极倡导和引导员工进行职业生涯设计，鼓励人人成才，开辟不同的职业发展通道满足员工的不同需要和发展要求，让员工与企业一同成长。鼓励和协助员工把自身职业定位与油田的发展结合起来，根据员工自身的兴趣、特点，给予员工职业成长相应的激励和帮助，提高员工的工作积极性和热情，不断实现由人力到人才的转化。
（三）坚持兼顾公平、效率优先的原则，完善分配制度，建立有效的激励保障机制。
1、完善分配制度。按照《劳动法》和国家有关政策规定，遵循“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的原则，按岗位定薪酬，身份管理转变为岗位管理，调动劳务派遣工积极性。一是要合理确定劳务派遣工的薪酬水平，制定科学的薪酬分配制度，按时为劳务派遣工缴纳各种社会保险，保障劳务派遣工的薪酬和福利待遇，注重分配过程的公平。
2、倡导精神激励。建立富有采油厂特色的精神奖励制度，树立先进典型，给予表彰，做到以能力留人、感情留人，既留人，更留心。同时不断激发劳务派遣工的创业热情，使他们安心工作、乐于工作，使他们都有实现自身价值的自豪感、成就感、得到承认的荣誉感，从而更加努力工作。
3、尽量缩小劳务派遣工与正式工的收入差距。目前采油厂生产一线岗位劳务派遣工担起了重要的角色，相信三四年后将更加突出。他们付出了宝贵的时间和精力，但是，由于管理体制的原因，付出和回报不能对等，极大挫伤了劳务派遣工的工作积极性。试想，在同一环境下，同一学历、同一水平、同一工作，甚至更繁重的工作，取得的收入与正式工相比差距较大，在这种情况下，劳务派遣工没有一点怨言那是不可能的。
4、建立优胜劣汰、长效动态考评机制。对劳务派遣工，应根据其岗位的特点设置一定的试用期，试用期合格者才能继续劳务派遣，不合格者则予以淘汰出局。对于长期表现优秀的实干型人才和有特别才干者，应给予额外奖励和破格提拔、晋职晋级甚至提供转为正式工的机会，这样促使劳务派遣工变压力为动力，增强他们工作的主动性和积极性。
三、结束语
只有坚持“以人为本”的管理理念，从观念上逐步淡化劳务派遣工的思想界限，从制度上逐步打破劳务派遣工的身份界限，从文化上逐步融合劳务派遣工的心理界限，创新管理机制，最大限度地挖掘劳务派遣工的潜能，这样才能实现采油厂与劳务派遣工的和谐共融、凝心聚力，促进采油厂长远健康发展。
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