浅谈建筑施工项目的成本管理

来源:用户上传      作者:

　　摘要 建筑施工项目成本的大小决定建筑施工企业的盈利水平。掌握项目施工各阶段成本特点，统筹项目成本管理，细致做好成本分析与管理。
　　关键词工程项目施工阶段成本管理
　　项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑施工企业管理的基础工作。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划范围之内，使资源利用最优化，以保证成本目标的实现。
　　工程施工周期长，成本中的材料价格波动起伏，尤其是施工过程的材料浪费、机械的闲置消耗现象严重和各种不可预见费用的发生，加上招投标阶段和交付使用后所发生费用等因素的增加，以及优质工程、文明施工要求的不断提高导致施工费用的增加，使建筑企业施工项目的成本控制比较复杂。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本文就个人在施工项目的多年现场实践，对如何加强施工项目成本管理，进行分析探讨。
　　
　　一、投标阶段的成本控制
　　1、研究招标文件、合同内容，正确编制施工图预算
　　在编制施工图预算的时候，要充分考虑可能发生的成本费用，不漏项，以保证项目的预算收入。
　　2、采取灵活的投标策略
　　在投标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，实用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。如果能做到“早收多收”，还可以大大减少可遇见的风险损失。
　　
　　二、施工准备阶段成本控制
　　1、优化施工方案
　　在保证工程质量和满足工期的前提下，优化施工方案是控制和降低工程成本的主要措施。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。技术人员因本身工作特点的限制，对施工成本方面的了解不足，编写施工方案的时候偏重于考虑方案的安全性和可操作性，对方案是否体现本单位的利益要求往往忽略，提出的施工方案虽然能够满足施工要求，但从经济方面考虑，却不一定是最优化的，缩小了施工企业的利益空间，因此，成本控制人员应积极参与施工方案的制定，在确保达到设计要求的前提下为项目谋求更大的利润。按照该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，以最优方案施工可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程项目投入少产出最大、提高经济效益。
　　在工程实施过程中，应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查，并对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选，应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。
　　2、通过会审图纸，增加工程收入
　　在会审图纸的时候，对于结构复杂、施工难度高的项目，更要加倍认真，并且要从方便施工，有利于加快工程进度和保证工程质量，又能降低资源消耗、增加工程收入等方面综合考虑，提出有科学根据的合理化建议，争取业主和设计单位的认同。在取得用户和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理增减帐。
　　
　　三、施工阶段的成本控制
　　1、按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本
　　工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。
　　⑴人工费控制
　　首先，牢固树立起成本意识的概念。，作为施工项目主体的施工组织和直接施工人员应承担成本控制责任，第二，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%―10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第三，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第四，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低人工费。
　　⑵机械费控制
　　机械费控制指标，主要是根据工程量清单报价数量参考定额计算出各类机械的使用台班数。要充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高机械利用率。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。同时，施工机械的完好率和施工机械的工作效率直接关系到机械费的高低。因此，在施工过程中应做好每天的工作日记，采用了什么机械，用了多长时间，在此期间是否存在维修等。如存在现场停电超过合同规定的时间，最好当天同业主作好现场签证记录，月初依据计划量进行控制，月末应把实际使用台班数同控制台班数进行对比。分析发生的原因，制定出相应对策，以降低各项费用。
　　⑶材料费用控制
　　一个项目的材料费用在材料成本中占到50%～65%，是项目控制的重点。它包括两个方面：材料消耗数量控制和材料设备购买单价控制。施工企业对材料消耗数量控制的主要措施是限额领料，即根据项目的工程数量，确定材料消耗的额度，并根据此额度分阶段控制材料消耗数量。材料消耗数量应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料消耗额度和成本控制。材料消耗量的控制要配备一定的奖惩措施，节约奖励，非必须原因超耗浪费要承担损失，以提高大家节约材料的积极性。
　　材料设备购买单价控制应实行大宗物资设备采购招标，减少物资管理中的漏洞。
　　①加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收 (包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收)，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。
　　②将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。
　　③做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析有利差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失;对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。
　　④定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异;如有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实权、利相结合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。
　　⑷劳务分包费用的控制
　　施工企业进行劳务分包时，可劳务谈判，确定分包队伍，也可劳务招标合理低价，选择优秀的劳务队伍。
　　首先，施工企业应尽可能采纳比较有竞争力的、有信誉的劳务队伍参与施工。第二，不要无原则的压低劳务分包单价。许多竞争立力不足的劳务队伍被迫进行低价投标。低价中标后，为完成合同，或尽力压低劳务人员工资，造成劳务人员积极性低下，或与施工单位讨价还价，利用一切机会提高承包价。在这些措施不能凑效、出现无法承受的亏损的情况下，劳务队伍只能消极怠工，甚至停工，使施工企业的利益受到损失。第三设立奖罚制度，在施工质量、进度、安全达到要求的情况下，对劳务队伍进行奖励，以提高劳务队伍的积极性，达到共赢的目的。
　　2、精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本
　　项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。
　　3、建立以项目经理为核心的成本责任中心
　　施工项目是以项目经理为核心相对独立的经济实体，项目经理部包括了项目经理、管理人员及施工作业人员，在这些人员之间建立一个以项目经理为中心的管理体制。企业应把成本控制权放在项目部，在项目部建立责任成本中心，项目经理作为该责任中心的负责人，全权负责项目的成本控制。由项目经理依据细化和分解的责任成本，负责把该中心的成本分解给每个人，每个人的职责分工明确，岗位不同分工不同并赋予相应的权利，同时还可与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。此外，要把个人利益与项目成本控制指标挂钩，严格考核，奖优罚劣，使项目部的每个人、每个岗位都人尽其才、爱岗敬业，充分调动员工的积极性。
　　
　　四、竣工结算阶段的成本控制
　　1、强化索赔观念，加强索赔管理
　　在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。为使索赔意识、合同意识、时间和成本观念，培养索赔的管理能力，提高合理管理水平。
　　2、用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算
　　随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在工程建设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法，相对简单一些；国际工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。如果事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收入的方法。
　　
　　因此，项目成本管理是建筑施工项目管理的关键环节，要对项目施工全过程进行控制，最有效提高建筑施工企业的盈利水平。

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-604882.htm