浅谈建筑施工现场管理的技巧
来源:用户上传
作者:
摘要：现场管理的优化是一个博大范畴,它应该是一项系统工程,有待各方有识之士共同探讨,方能裨益于建筑业综合管理水平的提高,裨益于建筑企业绩效的增值,促进社会生产力的发展。
关键词：建筑施工现场管理 技巧
现场管理是建筑施工企业管理系统的一个子系统,它涵括到质量管理、工期与进度管理、成本管理、职业健康安全管理等各个方面的内容。本文只侧重于建筑施工现场管理的一、二个方面优化管理的途径和方法,谈了一些自己的浅显认识,投石问路,抛砖引玉。
当前建筑施工企业的安全生产执行力不容乐观，首先各个部门之间、各管理层次之间存在互相推诿、蒙混过关的现象比较普遍。往往是总公司安全管理人员、分公司安全管理人员不了解各个项目的实际情况，出现发出不切实际的指令，导致管理的混乱，项目部本身安全管理模式遭到改变，安全生产执行力中断，项目、劳务队为了应付检查，采取临时措施敷衍了事，检查一过又恢复原来的状况，安全生产形势没有好转。
执行力低下是很多企业存在的问题，这个问题让企业的管理者颇为头痛。造成执行力低下的原因是多方面的，根据笔者多年在施工一线的观察与体会，将造成执行力低下的几种表现原因分析如下：
一、表现：
（一）拖拉。拖拉是工作效率低下的元凶,工作作风拖拉的人没有时间概念,如赖散、电话聊天、丢三落四、注意力不集中、设备（工具）日常不保养、不检查、不及时加油不及时补水,人为造成设备（工具）的故障.手头的工作一拖再拖等等。
（二）反复。反复是执行力不到位的重要表现，不按标准执行，一遍又一遍的多次重复，变动不定，忽而这样，忽而那样。
（三）推诿。推诿是最普遍最常见的踢皮球现象。彼此之间相互推托，把责任和问题推给别人，谁也不愿意承担。
（四）找借口。成功不属于找借口者，找借口只能使优秀变得平凡、平庸。失误是客观的，必须认识到：发生在自己身上的是原因，发生在别人身上的是借口。承担责任者总是在解决问题，寻找借口者总是在推卸责任。
（五）因人而异。指令下达人和指令执行人对指令概念理解的模糊，因人的不同而有所差异，没有统一的认识标准，凭个人的理解能力及好恶去解决问题。
（六）领导多头。管理分散，没有行成统一意志，命令不统一，指挥不集中。执行者犹如歌词中唱的“天上有个太阳，水中有个月亮，我不知道！我不知道哪个更圆，哪个更亮？”
（七）变形走样。指令下达的不准确或是理解不准确会造成工作对象失真、走样。差之毫厘就会谬之千里，理解和执行要有严谨和谨慎的态度。
（八）细节缺位。细节决定成败，细节缺位其实就是责任感缺位。责任感缺位，自然也就不在乎细节，也看不到细节，更无法作好细节。能否看到细节的差别，也就是认真与不认真的差别；就是有无对事情的结果负责的责任感差别。他所导致的结果是完全不同的。
二、以上简单的概括了几种施工一线执行力低下的普遍现象，究其原因有以下几点
（一）目标不确定
有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行者来说，目标既是牵引力，也是驱动力。
（二）战略不清晰
没有清晰而专注的战略，今天换一个目标，明天换一个方向。这也是执行力大打折扣的重要原因。战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。
（三）指令不明确
管理层没有清晰地将战略和目标传递给基层，导致在执行过程中打折扣。
（四）沟通渠道不畅通
沟通渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
（五）人员不到位
近年由于公司变动部分人才外流，没有合适的人做合适的事情，令工程项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折扣。
（六）职责不清楚
部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成任务。
（七）跟踪不到位
我们经常听到领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这不是一个正确的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，管理者应无时不刻的紧盯下属，干预下属，让他们养成良好的执行习惯。执行结果就不会打折扣。
三、提高执行力的对策
（一）领导要制定正确的决策
领导要深入了解本项目的发展趋势，了解本项目的实际情况，征求广大员工意见，经过由上到下，由下到上，反复斟酌，形成正确决策，一旦决策确定，领导者定当全力以赴地去执行，切忌在工作中“走走停停”,“拖拖拉拉”，要义无反顾坚决执行。
（二）提高中层干部的执行力
中层干部既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是上层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在上层与基层之间的一堵墙。决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么各种方案是无法实施成功的。
中层干部不论是作为一名执行者,还是一名领导者，都必须正确领会决策者的意图，然后，坚定不移地执行下去，在执行的过程中认真把握好速度、品质、应变等因素，根据总的意图，及时调整执行的对策，确保目标的实现。
（三） 建立良好的管理机制
员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，从而提高
了管理效率和管理执行力。
（四） 建立科学合理的薪酬制度
组织要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。但是，组织为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。
（五）建立科学的考核运行机制
该机制是对本项目部门、岗位、人员工作量化的认定。把考核的结果与薪酬、职称、任职、奖惩联系起来。将员工的平时考核、年度考核以及施用期考核结合起来，通过系列的考核，调动员工的积极性。从而提高工作效率，达到提高执行力的目的。
（六）实施人性化的管理方式
事实上，在员工的生活质量当中，很重要的内容之一就是人性化的管理方式。适当的尊重与关怀，良好的人际关系以及参与的机会等。员工们所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、尊重等。单位经营者应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为单位的第一资源，向执行力要效益，使绩效考核的目标始终服从和服务于企业发展战略的需要。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-606071.htm
