通信公司客户关系管理现状及问题分析
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作者: 马小红
【摘要】通信公司与客户之间的沟通要达到相互之间的理解和信任，在这个过程中更需要服务创新，坚持在发展中创新，在创新中发展，激励员工创造性的服务行为，鼓励员工以客户需求为出发点全面推进服务内容、服务方式的创造性行为。本文对其客户关系管理现状及问题进行简要分析。
【关键词】客户关系管理；现状；问题分析
一、通信公司客户关系管理存在的问题
1．较低的客户满意度和忠诚度。由于公司的不周全的服务，集团客户整体不使用本公司的网络的现象经常出现，造成了较低的客户满意度和忠诚度，通信公司既满意又忠诚的集团客户的比例较低，部分原因是因为是公司的网络设备有问题，服务不周到。
2．客户分类不合理。目前通信公司集团客户分三类，其分类标准是：A类集团客户的特点：规模最大或消费额最高；手机数量大于等于500部，或企业营业收入大于1000万；企事业单位、公检法、传媒单位的机关法人。B类集团客户的特点：规模较大或消费额较高，手机数量在100和500部之间，或企业营业收入大于500万元；较有影响力的事业机关法人。C类集团客户指除A类、B类以外的集团客户。笔者认为这样的分类标准存在的问题主要有：一是分类标准不系统。即手机数量和企业的收入的和工作人员的影响作用2个标准之间没有很大的关系，不科学不系统。二是分类标准不全面。关系通信业的客户收入、集团产品使用数以及客户的忠诚度、信誉度等因素没有涉及。三是定义模糊，没有量化“重大社会影响力”和“较有影响力”之间的区分，主观判断性很强。因此，集团客户分类要建立统一、系统的标准，对标准的定义要清晰明确，分类标准要点要体现和区分客户价值，有核心价值和潜在价值之分。
3．简单、粗放的服务方式。简单、粗放的服务方式主要体现在四方面：一是服务渠道单一。当前集团客户和通信公司联系的渠道只有客户经理。一旦联系不上他，集团客户的各种业务不能得到及时的处理，出现不满意的服务也不能及时向公司反馈。二是服务设置有问题，客户关怀的环节不强。集团客户的服务项目主要有新机入网、过户、收费等，形式单一，不能满足客户多方位的需求，个性化服务和关怀客户是没有涉及的。如公司无法满足：很多忠实客户信用度不高没有及时交费导致欠费就停机，提出放宽信用度或在担保的情况下取消信用度。又如公司系统不支撑有些客户想分账交费的想法。三是服务标准不统一。集团公司没有统一的服务标准，造成了各分公司在服务过程中做法不一，提供不统一的服务内容，引起了部分客户的反感。四是服务流程设计不科学。如当客户经理无法自己解决客户的咨询的问题时，其在短时内无法找到相关支持部门和人员，只能一级级的向上汇报，工作效率下降。
4．集团产品较少，集成能力低。当前，面向集团客户主要提供的是普通性的业务，主要有：集团虚拟网、集团短信、集团E网、集团专线和彩铃等形式，产品形式单一，不能满足消费者的个性化需要。而每个行业的标准化产品设置的不多，集成化解决方案没有建立科学的体系，用于单位的实践工作不多，看起来集团客户收入数额比较大，但主要来自话音收入，集团产品其他的收入来源占的比例却不多。
5．缺乏专业的客户关系管理手段和策略。由于本通信公司商务原则、工作规范制度及辅助体系等不明确的原因，导致销售各个不同环节连贯性不强，造成了客户预想的各项措施、方案在实际实施、操作过程中出现执行困难、效率低的现象。如在客户通信线路发生故障时，没有及时对集团客户的通信保障顺利工作流程确证，造成了客户经理无法及时地找到维护人员实施维修，从而影响了客户满意度；又如公司对客户的回访没有规律，没有科学的系统化，缺乏针对集团客户的回访制度，导致回访工作起不到维系客户利益的作用。
6．营销费用大，效果不显著。本通信公司非常重视集团客户日常性工作，投入了的营销费很多。不分客户大小、重要程度，都是一个标准对待在处理赠送消费者手机、招待客户行为、宣传促销行为等问题上。造成了集团客户攀比现象严重，引起了有些重要集团客户不满意，而对没有价值的单位投入费用过高，造成了预算费用经常超支现象。
7．资料数据的编辑工作不科学。集团客户资料涵盖的内容之广，主要有单位的名称、地址、规模、企业人数、所属行业以及领导对象等等。通过客户手工填写归集成文本，再由客户经理收集整理，部分资料分散放置，容易造成遗漏、丢失的情况是很常见的，当有问题要查找时效率非常低，信息也无法实现共享客户，造成了客户资料的编辑工作不科学。由于每个月的经营分析的数据来自各个营业单位的手工报表，核实数据的准确性得不到很好的保证，而且分析结果不能实事求是的表明业务发展和市场竞争的状况，更谈不上为公司管理决策提供有利的依据。
二、通信公司集团客户管理问题分析
（1）根据客户规模所做的客户细分不够科学。企业依据自己的经营状况，对客户在客户当前价值和未来潜在价值的贡献进行评价，得出总体的认识，是设计客户价值评价指标体系的依据和思想。而目前通信公司是按照客户规模来评价客户当前价值和未来潜在价值，对集团客户价值的评价根本就不存在。实践证明，客户规模作为衡量集团客户质量的指标的局限性很大，它没有把成本和客户放到价值来考虑。此外，客户规模评价的是客户的间接价值和潜在价值，客户的真实价值没有很好的体系，更谈不上顺利完满的完成在整个生命周期上评价客户的任务。（2）客户管理的量化不明确。客户管理的量化不明确，主要突出表现为重视客户数量扩张、忽视客户价值提升的局面。由于没有建立科学的客户成本核算和潜在价值预测模型，不能很好的量化客户资料信息管理。为了企业的健康长远的进步，构建一套系统的客户价值评价体系和定量、定性如何提升客户价值决策方案是很有必要的，可以达到提高客户关系管理水平，增强企业竞争力的目的。（3）缺乏客户关系管理策略，服务体系不健全。通信公司缺乏专业的客户关系管理手段和策略，没有明确的商务规则、规范制度及支撑体系，包括专业的产品/服务开发、营销策划、集团服务受理/投诉(除客户经理外)、集团客户计费系统/专用账单、生产部门中专业的集团业务支撑队伍。与客户通过协商确定的各项政策、方案，在实际实施、操作过程中，会因层层审批，而造成执行的困难、效率低下。在对集团客户服务当中，集团客户的客户经理缺乏实施解决方案的专业技能和商务技能，客户经理无法解释技术问题，同时与技术人员的合作与沟通不紧密，难以迅速反应和解决用户实际问题。（4）不断完善业务支撑系统。通信公司在前期进行了大型的通信基础网络建设和电信业务系统建设，就业务系统而言，已经或正在建设的系统，这些系统本身就是客户关系管理(CRV1)的组成部分，主要包括个人客户营业系统、经营分析系统、Callcenter客户服务系统等，其中包含了客户关系管理(CRM)的部分功能，这样就为通信公司加强客户关系管理打了良好的硬件基础条件。但由于这些系统的初期规划与建设实施有着一定的局限性，主要表现是针对的目标客户基于具体业务部门的需求而建立的，没有设计、建立整体集团客户流程和功能，在支持集团客户方面的做法涉及不到，缺乏对收集集团客户信息资料的整理管理、对集团客户产品的管理、对市场营销及主动销售的支持、集团客户服务流程的管理，没有统一的多种集团客户联系渠道。在这样的局面上要不断完善业务支持系统。
参考文献
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