煤炭企业风险内部控制研究
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作者: 吴素玲
【摘要】建立完善的企业内部控制机制，是当代成功企业必备的核心竞争力之一，笔者认为健全煤炭企业内部控制机制和加强煤炭企业风险管理才是防范和化解煤炭企业风险的有效措施。
【关键词】煤炭企业；内部控制；风险
建立完善的企业内部控制机制，是当代成功企业必备的核心竞争力之一。监督与约束机制，越来越引起了许多企业家、政府主管部门的关注。当前，煤炭企业在开展生产经营活动中，由于全球范围内竞争的日益加剧，使得企业在获得新的发展机遇的同时，也面临着更多的不确定性因素带来的风险。如何及时发现解决存在的问题，降低风险，确保煤炭企业合法经营，促进企业稳定发展，就成为一个值得我们思考的问题。笔者从煤炭企业内部控制产生的原因出发、探索健全煤炭企业内部控制机制和加强煤炭企业风险管理才是防范和化解煤炭企业风险的有效措施。
一、煤炭企业内部控制的产生
煤炭企业内部控制源于煤炭企业风险。煤炭企业风险是影响煤炭企业目标实现，可能为煤炭企业带来损失甚至生存危机的各种不确定因素和潜在可能。煤炭企业内部控制是指煤炭企业的内部管理控制机制，包括为煤炭企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施，如授权与指挥进行购货、销售、生产等经营活动方式、方法；核算、审核、分析各种信息资料及报告的程序与步骤等。只要企业存在经营管理活动，就需要有相应的内部控制机制。煤炭企业建立良好的内部控制可以合理保证自身企业合规经营、财务会计信息的真实可靠和企业经营效率的提高，而合规经营、真实的财务报告和有效率的经营也正是企业风险管理所应该达到的基本状态。所以，煤炭企业的内部控制的动力来自于煤炭企业对风险的认识和管理。相反，如果煤炭企业没有建立良好的内部控制，则往往会导致各种错误和舞弊的产生，甚至造成企业的破产倒闭。因此，建立煤炭企业良好的内部控制是防范自身风险事件发生的一种长效机制。对于一个持续经营的煤炭企业来说，风险贯穿于经济活动的全过程。正是因为风险的存在，风险管理才成为必要。煤炭企业管理的重要内容之一就是建立煤炭企业风险预警、评估系统，分析各种风险的类型和程度，并采取相应的控制措施。因此，风险防范既是企业管理的必要部分，也是内部控制机制建立的内在动力。也正是因为存在各种各样的风险，煤炭企业才应该建立良好的内部控制系统，配合风险管理，实现煤炭企业目标。
二、煤炭企业风险的表现形式
1．经营风险。煤炭企业面临的经营风险主要有宏观环境风险、战略风险、资源风险、采购风险、营销风险、物流风险、财务风险、投融资风险、人力资源风险和法律风险等。笔者认为当前煤炭企业面临的最大的风险是宏观环境风险和战略风险。近几年，我国重工业发展势头强劲，给煤炭需求带来了又一个高峰期，煤炭行业进入上行通道。为了实现降能减耗的发展目标，2007年国家出台了有关抑制高耗能、高污染、高资源消耗产业发展的政策，对煤炭行业景气周期的延续有所影响，未来煤炭需求减速将成为趋势。目前，国际金融危机和世界经济衰退加大了煤炭企业的经营风险，对煤炭企业自身而言，在外部环变化的情况下，企业多元化经营的战略风险、战略重组风险、国际化的风险正在加大。比如当前煤炭企业面临的主要风险是多元化经营风险。近几年煤炭市场较好，许多煤炭企业利润激增，为了降低煤炭开采单一经营的风险，煤炭企业正在沿着煤――电、煤化工――建材、煤――油等路线，走上了多元化经营的道路，这将给企业的投融资带来较大风险。如果不对每个项目的投资建设、生产运营管理、产品市场开拓、科技创新的要求等加以风险管理，煤炭企业就有可能因投资风险管理不到位而陷入危机。
2．管理风险。煤炭企业管理风险包括经营和财务信息的不足；重大事项不向高层管理层汇报，自作主张；政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败；合同签定缺乏慎重思考、流于形式，并且执行不到位；国有资产流失严重；资源浪费和无效使用等等；不能达到煤炭企业的目的和目标等等。煤炭企业风险会给企业经营带来严重后果，比如竞争失败会使企业遭受诸多的不利；经营中断使企业的目标将无法达到；法律诉讼会给企业带来损失和信誉的破坏等；商业欺诈可能会给煤炭企业带来难于承受的损失；无益开支使得企业的收益能力下降；决策失误可能使企业一蹶不振；重大事项没有集体审议使国有资产流失严重；国内外经济环境、自然灾害可能使企业损失巨大，如河南某大型煤炭企业集团下属一生产矿的车辆对外承包，最终造成10辆车全部丢失，总经理竞不知道此事，结果造成国有资产流失。企业的风险无处不在、无时不有，风险影响企业的生存和竞争能力，有很多风险为企业所能控制，也有很多风险并不为企业所控制，但决策层应当识别这些风险并采取一定的应对措施。
三、健全煤炭企业内部控制制度，防范企业风险
（一）建立煤炭企业以人为核心的管理控制
煤炭企业管理控制的范围包括煤炭企业的会计控制之外的所有控制，如企业发展战略、组织结构、人事管理、安全管理、质量管理、部门间的关系协调和企业负责人及高层管理决策及行为等方面的控制，但重点是组织结构、人事管理控制等。
1．推进现代企业制度建设，完善法人治理结构。煤炭企业也应通过建立健全法人治理结构，使股东会、董事会、监事会、经理层之间应形成权责分配、激励与约束、权力制衡关系。当前煤炭企业的公司治理结构不十分健全，运行也不规范，权力过分集中等情况。对此，煤炭企业要强化董事会的功能。应突出董事会在建立和完善内部控制机制过程中的核心作用。在所有权与经营权相分离的情况下，董事会接受股东会的委托行使对公司的控制权和决策权，如董事会有权选聘和激励主要经理人员、对全体股东负责和向股东报告公司的经营状况、确保公司的管理行为符合国家法规等。董事会的控制权主要体现在必须对整个公司实施监控，如制定资本预算体系、业绩考核体系、会计核算体系等一系列制度。完善监事会制度。煤炭企业的监事会应当以财务监督为核心，应当保证监事会能独立、有效地行使对董事、经理履行职务的监督和对公司财务的监督和检查。为使其能够胜任财务监督等职责，监事应具有法律、财务会计等方面的专业知识或工作经验。
2．改进人力资源管理机制，提高企业人员素质。煤炭企业的人力资源政策直接影响到其每一个人员的表现和业绩。良好的人力资源政策对培养企业人员，提高企业人员的素质，更好地贯彻和执行企业内部控制有很大的帮助。因此，煤炭企业应引入竞争机制，合理配置人力资源，形成任人唯贤、优胜劣汰的用人机制。经营管理者的素质直接影响到企业的行为，进而影响到企业内部控制的效率和效果。因此，煤炭企业应加强对企业经营者的学习教育，从知识、技能到职业道德、经营理念等方面提高其素质，从而提高内部控制的效率。
（二）以会计系统为核心的会计控制
1．实行预算管理，做到企业收支心中有数。煤炭企业应当实行有效的预算管理。因为预算是控制的基础，只有在预算体系正确完整的基础上，才能谈得上完善的内部控制。预算的内容。凡是与企业经营活动有关的内容，如采购、销售、成本费用、固定资产投资、现金流量等都应纳入预算管理范畴，但应以营业收入、成本费用、现金流量作为预算重点，以利润目标为预算起点，实行有效监控。预算的编制和执行。无论采用自上而下还是自下而上的编制方法，决策权都应该落实在内部管理的最高层即预算管理委员会，并由其进行决策、指挥和协调整个预算工作。预算调整或追加实行逐项申报、审批制，各部门不得擅自调整预算。预算的监控与考核。预算管理的核心是监控，监控有序可以确保预算目标的完成。煤炭企业的内审部门应将经营活动同企业的预算目标相联系，随时根据预算目标对预算执行情况进行监督，并向管理层报告，并将其作为考核预算制定者制定预算效益实绩的标准。
2．建立和完善内部审计制度，促使企业的经营管理正常进行。煤炭企业应当建立健全内部审计机制，建立由董事会或审计委员会直接领导的内审体制，内审应不受管理层制约，独立客观地开展工作。但由于煤炭企业内部审计客观地位的局限性，内审无法对本企业领导者和同级管理层进行审计，为弥补这一控制的薄弱环节，应该会同外部审计或上级内审部门负责对下级管理层的审计，对各级管理层进行有效的监督和控制，充分发挥内审的作用。如通过一般性的财务收支审计，发现内部管理方面的漏洞，提出改进措施，防止或减少风险事件的发生，促进企业提高效益。
四、加强风险管理，化解企业风险
1．加强风险管理基础工作以提高企业风险管理水平。煤炭企业应建立专门、独立的风险评估和计量机构，负责评价各种投资收益或损失额度、积聚的风险情况以及董事会制定的业务投资目标实现情况等；应建立风险管理基本流程，包括收集风险管理初始信息，进行风险评估，制定风险管理策略，提出和实施风险管理解决方案，风险管理的监督与改进等；应注重建立具有风险意识的企业文化，促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升，确保企业风险管理目标的实现。
2．明确风险控制的目标责任。建立从董事会到各职能部门、员工个人的严密、畅通的信息网络，形成以各部门、各小组为单位的风险责任中心，确定风险控制的目标责任到具体每个人，一旦发现问题，能够及时寻找负责对象，并结合有效的奖惩制度，促使责任人在未来经营期间不再重蹈覆辙。在确定收益增长、业务创新的同时，明确现金流量、投资回报、资产周转等具体的财务指标，使风险控制细化到基层部门，企业每个员工都承担风险控制的责任。
3．建立风险预警机制、规避事前风险。煤炭企业应当建立风险预警机制，通过预警系统，企业一旦有风险的苗头出现，即可进行防堵，把风险消灭在萌芽状态。企业在编制预算时，每个部门应制订清晰的风险管理目标，将该部门可能出现的风险细化分析，预设能够承受的各种目标，一旦超出这些目标，就进行调整，使企业按既定目标运行。
4．事中风险、事后风险的管理。煤炭企业应通过参加保险、签订合同、要求担保、承包和租赁等方式，将风险损失及其有关财务后果转嫁给其他单位或组织，实现风险社会化；企业进行多元化经营或筹资，使项目之间盈亏互补，增加企业销售和盈余的稳定性，把投资风险不同程度地分散给它的股东、债权人、供应商等。在风险已经发生的情况下，企业应合理处置，最大限度地减少损失，维持企业资金正常运营，并吸取教训，做出必要的总结和调整。
总之，煤炭企业只有加强内部控制和企业全面风险管理，提高企业的抗风险能力，才可能把损失降到最低点。
参考文献
[1]刘平青．《家族企业可持续发展的思路与对策》．《江汉大学学报》．2004（6）
[2]徐宁．《构建体现全面风险管理的内部控制新机制》．《商情经济理论研究》．2007（9）
[3]王起.《建立企业内部控制制度防范企业风险》.《现代企业》.2007（8）
注：本文系河南省政府招标课题B235的成果。
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