论发展期战略人力资源管理体系构建
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作者: 林丽琼
摘要：发展期的企业面临严重的管理困难,而人力资源管理处于初级阶段,随着企业的发展壮大,越来越不能适应企业的生长,需要对该时期的管理体系进行系统性的构建。本文就发展期企业战略人力资源管理体系构建进行了系统性的介绍。
关键词：发展期;战略人力资源管理体系构建
中图分类号：F24文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）05-0153-02
战略人力资源管理的最终目标,是要通过企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持,其与传统人力资源管理最大的区别在于,人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策,在明确的组织战略前提下,与其他部门协调合作,共同实现组织的战略目标。发展期民营企业的人力资源管理工作要想真正做到为企业的战略服务,就必须建立起一套完整的适合本企业发展战略的人力资源管理体系。
发展期民营企业建立战略人力资源管理体系是一项系统、流程化的工作,需要组织中各部门的大力支持与配合。根据以上各章节的分析讨论以及现有的研究成果和实践经验,发展期民营企业应根据自己的实际情况主要从以下六个方面进行战略人力资源管理体系的构建。
1 给予组织要求的职位分析系统
发展期民营企业应确定明晰的组织结构图,编制各部门及员工的岗位说明书。其中,组织结构图应体现出公司的整体组织架构以及各部门之间的约束关系。清晰的组织结构图一方面有利于员工对公司的全面了解,明确自己在公司的层级和位置,从而较快地进入工作角色;另一方面也有利于各部门之间的沟通和协调,明确各部门的职责权限,减少矛盾冲突。目前,部分发展期民营企业在管理上给人的总体感觉是不专业、混乱,其关键原因就是管理人员的权责不明。发展期民营企业要建立起基于组织要求的职位分析系统,在明确组织架构与部门职责的基础上,将部门职责有效分解到各岗位,做到职责分工明确,权责清晰,同时依据岗位要求建立任职资格标准及相关工作要求,从而奠定战略人力资源管理的基础。
2 基于战略的人力资源规划
所谓人力资源规划,就是为实现组织的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需求所采取的活动。企业通过有效的人力资源管理规划,为实现企业的战略目标在人力资源领域的有效传递提供了重要的桥梁和纽带。美国雷蒙・A・诺伊在《人力资源管理:赢得竞争优势》中说:要想利用劳动力市场来获得竞争优势,应注意以下三个关键点:其一,企业必须对自己现有的人力资源状况有一个清楚的认识;其二,制定一个关于自己未来发展方向的规划;其三,当目前人力资源状况与未来需求存在差距时,公司要有一系列的计划来弥补这种差距。在发展期民营企业的人力资源管理实践中,面临首要的问题在于,企业如何形成其人力资源规划,从而为企业人力资源的选、用、留、育奠定基础。发展期民营企业进行人力资源规划应在企业发展战略规划的前提下进行,具体而言,发展期民营企业进行人力资源规划包括以下过程:
（1）人力资源的供求分析。
（2）确定人力资源规划的目标。
（3）确定实现人力资源规划目标的具体措施。
3 人力资源的获取与人力资源配置
发展期民营企业在做好人力资源规划的基础上,应建立起系统的人力资源获取与再配置体系。人力资源的获取应以组织的职位分析和任职资格体系为基础,进行人力资源获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员招聘以及人员甄别等环节。其中,最关键的环节是根据企业的内在特征选择合适的招聘渠道、招聘方法和人员甄选工具。发展期民营企业大多招聘不科学、不规范,人力资源部应根据企业的实际情况和一般的招聘流程制定适合本企业的招聘实施细则和具体工作流程,以提高招聘的效率和质量。发展期民营企业可以通过工作轮换、竞聘上岗、自愿流动以及职位升降的方式重新配置组织内部的人力资源。其中,有效的内部人才晋升机制是发展期民营企业人力资源再配置的有效手段,有利于激励新员工、留住老员工,从而降低员工的流动率,确保组织中关键岗位人员对企业文化的认同。
4 以关键业绩指标KPD为核心的绩效管理体系
人力资源管理支撑企业战略目标的实现,从根本上来讲,在于通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递,同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和整个企业绩效的持续改进,以提升企业的核心能力与竞争优势。
4.1 KPI指标考核体系的概念
KPI（Key Performance Indicators）即关键业绩指标,是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的检测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部活动和过程,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益,使得考核体系不仅成为激励约束手段,更成为战略实施工具。
4.2 建立以KPI指标为核心的绩效管理体系
以KPI指标为核心的绩效管理,不仅仅是对员工进行简单的绩效考核,还要建立完整的绩效管理系统来实现个人绩效、团队绩效与组织绩效的联动,通过自上而下的战略传动与自下而上的绩效改进来实现整个企业的绩效提升,从而支撑企业核心能力的培养与维系以KPI为核心的绩效管理系统的主要构成要素与运行机制,主要包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核与绩效反馈等环节。
5 以职位和能力为基础的薪酬体系
薪酬体系是人力资源管理系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的,并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系,从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。发展期的民营企业应结合自身的实际,改变创业初期单一的薪酬结构,建立起以职位和能力为基础的薪酬体系。薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入,包括基本薪酬、激励薪酬和间接薪酬三个部分,即由基础工资、绩效工资、奖金、津贴和福利组成。一个好的薪酬体系应具有激励性、外部竞争性、内部公平性以及管理可行性的特征,因此,发展期民营企业要通过岗位价值评估建立职级职位体系,将固定工资与员工任职能力及岗位价值相结合,浮动工资与员工的业绩贡献大小相挂钩,并充分考虑市场薪资水平,建立起以职位和任职者能力为基础的薪酬体系。
6 基于战略和职业生涯规划的培训开发体系
人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑,从根本上讲取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能。发展期民营企业建立基于战略和职业生涯规划的培训开发体系,既要考虑到企业战略与经营目标对人力资源的要求,又要切实地考虑员工的职业生涯发展需求。
发展期民营企业应依据企业发展实际及现有人员能力现状,制定各类员工的职业生涯阶梯,并对各类人员所需要知识,技能的要求进行分析,设计相应的培训体系。同时,在实施中结合企业不同阶段战略和策略的变化进行动态调整,以满足各类人员在职业生涯不同发阶段的发展需要。
7 结语
处于发展期的企业是一个困难重重的阶段,在这一阶段,如何构建适于发展期的人力资源管理体系是重中之重,本文从以上六个方面对其进行了较为系统的介绍,希望对我国企业的发展与转型有一定的理论帮助。
参考文献
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［2］徐忠伟.中国民营企业可持续成长影响因素的实证研究［D］.上海:复旦大学,2005.
［3］魏杰.中国企业二次创业［M］.北京：中国经济出版社,2001,（1）:23.
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