石油机械制造企业核心竞争力探讨

来源:用户上传      作者: 张　峰

　　摘要：随着市场经济的发展，石油机械制造企业面临着越来越大的挑战，市场竞争的日益激烈和客户价值选择的变迁，促使石油机械制造企业企业越来越认识到适应市场赢得长久生存的重要性，这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视客户价值的研究。从研究客户价值内在出发，探究了石油机械制造企业客户价值与企业核心竞争力、企业治理性文化配置之间的关连。在此基础上，提出企业适应性的配置和管理应围绕着客户价值而展开，目的是探求客户的真正价值所在，为企业提炼自身的核心竞争力提供新的途径。
　　关键词：石油机械制造企业；核心竞争力；核心竞争力管理
　　中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)05-0003-01
　　
　　1　企业核心竞争力的作用
　　
　　企业核心竞争力的作用通常表现在下列方面：(1)价值良好性。企业在创造价值和壮大资本方面比竞争对手更优秀；(2)不可交易性。无法像其它生产要素一样通过市场交易举行交易。(3)难以替换性。核心竞争力受到替换品的威胁相对较小。由于企业核心竞争力具有以上特性，当企业在培育了一个潜在的客户群并初步形成新兴市场后，可以给试图进入本企业创建的新兴市场争取客户群的竞争对手制造不易进入的市场壁垒，特别是核心竞争力的创建构造，在企业的不停提炼的过程中日益增长企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识，可以为企业在所培育的客户群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供连续可靠的技术保障。
　　
　　2　客户价值与石油机械制造企业核心竞争力之间的关连
　　
　　2.1　客户价值为企业核心竞争力所创造的市场空间
　　客户价值的提出是社会不停前进、市场经济不断成长的产物，它与以往的传统营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全差异的理念。由于客户价值的强化，企业的核心竞争力第一次成为企业创造客户群、细分目标市场和培育新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、终极客户产品与核心产品在市场中组成了三个相互依托的竞争纽带，不光可以制造较大的市场赢利空间，同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。客户价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和培育新兴市场的第一因素。现在许多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的历程中，首先考虑的即是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。客户价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的重要考量因素，是对企业核心竞争力作为在以后目标市场中产品定位的一次重大飞跃。
　　
　　2.2　企业核心竞争力为客户价值提供了稳固的基础
　　客户价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。要是一个企业的核心竞争力不强，在市场开拓中能够被竞争对手模仿或被其它企业所替换，那么该企业所创造的客户群就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代。同时，由于在现有市场和新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争，就会使企业所培育的客户群和培养的新兴市场在很短的时间内被其它竞争者所抢占，企业由此会失去赖以生存和生长的市场空间。只有企业拥有较强的核心竞争力，其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制，才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳固的收入和利润源头，而不会被竞争对手所夺取。
　　
　　3　基于客户价值的企业核心竞争力管理
　　
　　3.1　理顺客户与企业之间的顺承关系
　　企业必须明确客户在购置产品时的心理动机。要是一个企业寻求的是最大化客户价值，就必须了解购买者的购置动机，即明白是什么促使他购买你公司的产品。如果企业真正明白了客户是怎样与之创建起购置关系的，将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品战略的企业之所以被市场淘汰，一个很重要的原因即是由于他们没有从客户的角度进行策划。’而只有当客户乐意再次购买该企业产品(或服务)时，企业才是一个具备良好成长性的好企业。
　　虽然是什么使客户购买企业的产品取决于是首次购买还是再次购买，他们关注的重点会有所差异。企业可以调查现有客户购买意愿，也必须调查那些没有购买意愿的客户，他们为什么没有购买你的产品。这就表明了企业核心竞争力非常重要。首次购买的客户一般更关注价格和品牌，而当他乐意再次购买时，说明他已经与公司建立了联系――即连结性又让他再次购买了。因此，要是一个企业还处在一个创建客户基础的阶段，则它必须弄清是什么原因带来的新客户。一个相对成熟的企业，最重要的是去明确客户与企业间建立了怎样的联系。
　　
　　3.2　找出客户最关注的价值领域
　　客户在购买产品时，最关注的是以最佳的价钱满足他们需求的好产品好服务。什么是好产品好服务?这不是企业想象出来的，而应该是在客户心目中的价廉物美。因此，企业必须主动与客户群建立起最佳的互动关系，及时把握市场动态，要找出对客户来说最重要的价值领域是什么。还要了解这些价值领域受哪些因素影响。例如：客户关注的范围包括产品质量、价格、适用水平或是三者兼而有之?品牌由哪些因素组成?公司现在所采纳的举措怎样影响其产品和服务在客户心目中的价值?找出这些因素后就可以发现怎样的举措能更有效地强化企业与客户的良性互动。
　　
　　3.3　了解竞争对手状态
　　了解竞争对手状态的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。一般而言，市场上会存在很多竞争对手，明确谁是你的主要竞争对手以及他们是怎样吸引客户的至关重要。由于每个企业现有的客户群代表了其产品和服务的全部客户群的子集，企业通常会有两个重要的目的：一是最大化从当前客户处得到的收益；二是增大客户群总量。虽然，你的竞争对手也会采取同样举措。了解谁是主要竞争对手，除了传统的办法外，同样可以从客户处得到信息，这就必须与客户建立良性互动关系，了解在你的客户心目中谁会是你的竞争对手。要是你的客户停止从你这里购置产品或服务，你必须弄清楚这是为什么，是从别处购买了类似的产品或服务，还是从别处购置相似的产品或服务?客户对这些疑问的回复可以找出在你所处的市场上谁是你的主要竞争对手以及他们是如何满足客户需求而把客户从你那吸引走的。
　　
　　3.4　聚集资源于关键领域
　　企业从两方面找出了必须促进的关键点：一方面是要明确哪些是企业关键的客户价值驱动因素；另一方面是明确与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对领先的地方。企业现在要着手的即是将资源投入到最有竞争制高点的地方――重要的价值领域。要知道，平均投入到产品或服务身上，最终的产出不会是均等的。只有明确了是什么促使客户与企业建立良性互动，就应该在哪儿投资。这样，企业可以最佳地分配自己的战略资源，从而最大化客户价值。传统企业习惯于将资源聚集于自己认为最重要的地方，认为自己最弱的领域都必须推进。例如，企业与竞争对手相比在价钱折扣方面做得弱一些，但对方的客户基础不在意价钱优势，也即是说价格因素并不是客户关注的重点，那么致力于去推进自己在价钱折扣方面的政策就是浪费资源而不会有任何效果。所以，企业聚集资源于关键领域、留住客户才是最重要的，也最能产生效益。
　　
　　4　结语
　　
　　客户价值为企业核心竞争力的配置和管理提供了新的认知途径和管理基础。企业所获取的核心竞争力，必须有助于实现客户所看重的核心价值；在不停降低成本的同时，保证价格的有效传达，保证产品价格和客户可接受的价格不受影响；对现有产品和服务进行不断创新，以推进产品和服务的价值含量，不断开发研制新的产品和服务，以满足客户价值的新需求。唯有如此才能使企业在长久的市场竞争中处于领先地位，满足并留住客户。

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