论房地产企业全成本管理体系的构建

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　　摘要：结合当前金融危机和房地产发展形势，构建房地产企业全成本管理体系。在房地产成本的构成和全过程影响房地产企业开发成本的环节上进行论述。
　　关键词：房地产企业；全成本；体系
　　
　　1、引　言
　　
　　在全球金融危机的前提下，房地产行业经过从2007年10月至2009年6月的危机洗礼。超额利润，暴利行业的字眼仿佛还在社会中流荡的时候，房地产企业本身却面临资金链断裂的危机。2009年春节，深圳、上海等断供的小业主数不胜数。2009年春节，各大型房地产公司的工程款支付也是捉襟见肘，对资金需要强烈的房地产企业，例如富力，合生创展已经处于随波逐流状态，如果金融危机再持续一年，后果不堪设想。
　　
　　2、房地产成本的构成与分析
　　
　　2.1　房地产成本的构成
　　成本管理不是某个重要材料的变更或是重大设计变更的核减如此简单。铝合金门窗太贵，我们用塑钢的；石材太贵，我们用仿石涂料．诚然，重大的材料变更，往往可以节省数百万的成本，但同时，设计效果也降低了。如何在设计效果和成本之间均衡，如何在开发节奏和成本之间平衡．这就靠成本管理体系的构建。成本体系，其实很简单．数字说话，表格证明。但如何统计数字，表格又是如何建立，就需要对整体房地产成本加以构建。
　　房地产成本构成包括以下9大内容，包括土地获得价款、开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费、开发间接费、期间费用。其中土地获得价款、开发前期准备费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费、开发间接费、期间费用属于六类公摊费用和期间费，需要列表统计，以明确造价。
　　2.2　房地产成本的分析
　　从房地产成本分析方法看，主要有实际成本法，即从单个案例的计算统计来分析成本；标准成本法，即从多个类似案例的计算统计来分析成本；作业成本法，即以归纳总结的经验，推算类似案例的成本；运行成本法．即在项目运作过程中控制分析成本；目标分析法，即在项目运作开始前，设置目标成本。
　　成本管理的方向是要从核算型到控制性最终到达价值创造性。从领导的决策角度，可能不需要具体项目的具体指标，他只需要知道类似项目的一般指标或者目标成本，大的数字是便于领导决策的。同样，这些有经验的统计数据，便于企业的价值创造。而这些经验数据往往由基本的数据累计起来的。当做单项目成本核算时，就必须要每一个精确地数字。
　　
　　3、房地产企业全成本体系构成
　　
　　从房地产开发产品的开发过程看，一般都要经历以下几个阶段，即立项、前期策划、规划设计、工程施工、销售环节等。其中立项、前期策划、规划设计均可作为投资决策分析的内容，对开发项目是否成功起作决定性作用。
　　3.1　立项阶段
　　立项环节的成本控制根据项目开发方式(如自建、合作、合资)的不同而有所区别。该环节由于有国家多项法规政策的限制，运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。企业发展部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由企业发展部来承担。在立项环节的主要控制土地综合费用、拆迁费、配套费、人防费和容积率等。
　　3.2　前期策划阶段
　　目前，大多数小开发商都是有了地后才开始考虑如何运作这个项目，而较大的开发商则是先研究市场．等基本有了产品的初步方案后才有针对性的购地。不管怎样，都应有前期的项目策划方案。前期策划包括市场分析、客户分析、项目定位、产品定位、推广方案等重要内容。在此期间的成本控制应该着重于对策划人员的工作能力和成果的衡量，对策划活动本身需要的费用控制是其次的，只要合理，都应该开支。成功的策划方案对后期的成本节约是非常显著的，但它对项目成本的影响是隐性的，只有到后期才能体现。
　　在项目策划完成后，应填写新项目可研成本测算表，该表应包括填表指引、填表注意事项与对接部门、地价及利息、管理费用、各类产品建筑标准、车位、会所等等。
　　3.3　规划设计阶段
　　规划环节的成本控制所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用：尽管设计费在工程总成本中比例不大，一般不到建安成本的1％，但对工程造价的影响可达70％以上。工程实施是按照规划设计来的，所以在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本增加。该环节控制的其基本原则是：周密规划，科学讨论，严格审批。
　　鉴于规划设计的重要性，公司应从组织结构上成立一个造价控制小组，负责对方案进行评价、审核。初步审核后，应做可行性分析，以评价方案的经济效益。造价控制小组人员应有总工程师、工程负责人、设计师、外聘独立设计专家等。虽然推行设计招标是个不错的选择，但实际工作中很少这样做，因为费时费力。不过实行限额设计倒是可行效果又好的办法，包括桩基造价分析、钢筋混凝土含量分析、铝合金成本分析、会所造价分析、大堂造价分析、电梯造价分析、外墙造价分析、外围管网分析、景观分析等等。当然，在设计单位的选择上应该倾向于水平高、信誉好的单位，虽然设计费会多些，但由于其设计更科学、仔细，很可能会节约更多的钢材、水泥等材料费，从而降低更多的建筑成本。
　　对设计费用，也有一种节约方法。一般一个项目会有同质的产品，我们就让设计单位设计其中一栋就行，其他的复制即可。
　　3.4　项目施工阶段
　　好的设计已成功了一半，能不能把纸上的蓝图变为现实，施工环节的控制就至关重要了，这也是我们要花大量时间的工作阶段，做实事的阶段。这个阶段包括施工单位选择、施工过程控制和材料和设备采购控制。
　　(1)施工单位的选择。一般有自建和外包两种方式，首先可以考虑自建模式。如果没有自己的建筑公司，也可以考虑通过收购方式建立自己的建筑公司。事实上，如今的建筑商是僧多粥少，竞争非常激烈，特别是那些小的建筑商，有的已处于破产的边缘。收购这样的建筑企业，实际上就是要它的资质，成本是很低的。收购成功后，再考虑增资(资本金)和升级(增加资质)，逐渐做大做强。
　　若选择外包的话，房地产企业因根据工程特点全面考虑如何组织．如何分标，如何发包，如何计价四个方面的要素，以最大程度节约工程合同成本。
　　(2)施工过程控制。对自己的施工单位，要加强工程预算管理，实行阶段性评价。比如分基础工程、主体工程、装饰工程进行成本控制，要求项目经理加强巡查，及时纠正错误或不合理的施工作业。管理出效益在这个过程中特别明显。
　　对发包的工程，依靠现场监理做好造价控制，以施工合同管理为中心进行造价控制。在实施工程中，严格控制设计变更及现场签证。
　　(3)材料和设备控制。材料成本在建安成本中约占65％，所以材料管理是重点。对外包工程，一般采用甲供材料模式，配合工程进度进行采购。由于建筑材料市场是绝对的买方市场，所以现场材料大部分是可以做到零库存的。一般应建立长期合作材料供应商。尤其是战略合作，可以获得更低的价格。对现场材料的管理，应建立完善而实用的收、发管理办法。另外，开发商也要安排保安配合对施工出入口的检查和夜间工地的照看，防止偷盗事件发生。
　　3.5　营销环节
　　严格说来，前期营销策划也属营销环节，此部分的控制与其说是费用控制，还不如说是对人的控制。策划方案对项目成本的影响决定于策划人员的水平，对这块的人力资源控制就很重要了，而策划活动本身的费用虽然也要控制，但不是重点。这里谈谈销售费用和销售合同的控制。
　　销售费用包括售楼中心、广告、宣传、样板房、楼盘资料、推广活动、营销人员薪酬福利、办公费用等所有与销售有关的费用。销售费用不但关系到开支的多少，成本的高低，还影响楼盘的销售。所以要充分研究市场，讲究销售推广策略，让所花的推广费用产生最佳效果。由于对广告的效果难以准确评价，所以一个简单的办法是按销售额的比例总量控制销售费用。
　　
　　4、结束语
　　
　　虽然2009年6月份开始，房地产行业复苏速度的超过世人的想象，年底面临疯狂，但我们还是要注重房地产企业的成本管理体系的构建。毕竟一个项目的开发，支出的资金多达数亿，降一个百分点．就是数百万的利润。
　　长期以来，很多管理者习惯于把成本控制放在建设实施阶段，其实房地产开发项目成本控制是从项目的策划开始，直至项目实施、销售完成、交付使用全过程的控制，是一项系统性的工作，需要公司各个部门甚至施工单位、物管公司参与，相互配合，并完善和加强管理制度，才能把成本控制工作落到实处。管理才会出效益，才会真正降低成本，也才能真正实现房地产企业的企业目标和社会目标。

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