对房地产企业成本管控的探究
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摘 要：在房价过快上涨的背景下，政府出台了一系列针对房地产行业的调控政策来促进市场健康、遏制投机，同时也衍生出多元化的住房模式，这对传统房地产行业造成了极大的冲击。为了提高企业生存能力，加强企业市场竞争力，做实、做强内控管理成为此阶段房地产企业的管理重心，而强化成本管控、优化成本结构则成为房地产企业内控管理中的重中之重。本文分析房地产企业成本管理的重要性，指出了房地产成本管控存在的问题和局限性，并提出了房地产成本管控的改善措施。
关键词：房地产;企业;成本管控
房地产企业是专门从事房地产开发和经营的企业。包括立项、土地出让或转让、规划、建设、销售或自营等一系列的经济行为。是一个从拿地到前期规划再到开发建设而后经政府多部门验收后完成销售的复杂过程，通常需要一个很长的经营周期，期间通过对各种资源的调度和组合利用，对全过程进行系统的成本控制，从而达到预期的盈利目标。所以，成本管控在房地產开发企业又显得尤为重要，如何改善成本管理对加强房地产企业经营管理有着重要的现实意义。
一、房地产企业成本管理的必要性和重要性
成本管控不是仅仅的企业的一种短期行为，而是持续成长的管理模式，它已然贯穿项目开发的各个阶段，具有全体参与性、系统性、连续性，将对企业未来在行业中的发展有着重要的意义，在目前政府宏观调控的格局下，成本管控作为企业管理的核心，也是企业管理能力评价的关键指标，实施有效的成本控制，提高成本的管理水平，才能激发利润增长点，从而使企业在市场竞争中赚取丰厚的利润并增强对市场的竞争力。
在政府密集出台各类房地产调控政策时期，各房地产企业均面临着巨大的生存压力，传统房地产进入微利时代，成本领先战略成为各房地产企业的竞争战略。如何通过优化成本管控结构、最大化地降低企业成本，提高企业资源的有效利用，降低投资风险、营运风险、并且快速收回投资成本，提高企业综合收益率，已成为房地产行业得以健康稳健生存的关键。成本管控已经成为各个企业管理的重点，严控成本势在必行。
二、房地产成本管控存在的问题
（一）成本管控制度不完善
房地产企业在项目开发建设前期以建立的目标成本来管控整个开发过程中的成本，过程中进行动态跟踪，从而达到及时纠偏、严控成本。但是目前房地产企业在过程中、特别是项目结束后评估后，对成本偏差的绩效制度是缺失、不健全的，有些房地产企业编制了项目成本管理制度，但在执行过程中却流于形式，使之形同虚设，造成责权不明晰、奖罚不明确，降低了目标成本落地性、削弱了成本管控效果，不能真正实现目标成本管控的诉求。
（二）缺乏成本信息化系统
许多房地产企业并不会对以往的工程成本数据以及未来将发生的成本数据进行很好的管理，导致没有收集建立起良好的成本信息数据库。不能做到高效的信息化成本管理，使成本管理效率低下、错误问题多、不能通过历史数据吸取经验。项目过程中工程进度的相关数据不能做到很好的及时传递，造成实际工程量与财务账面数据不具有关联性。
（三）成本管理部门人员设置不合理
大多数房地产企业由成本部门实施成本管控，实际上成本部门的成本人员是成本预决算的专家，但在设计、营销、财务、税费、融资等领域并非专业，而房地产开发成本是由各开发环节、各项成本费用组成的，并且各模块专业性都较强，仅由成本部门人员去负责全项目的成本管控，很容易造成成本管控的缺失，如在管控范围的缺失、专业性的缺失和管控力度的缺失，这些就会导致成本测算数据不全面、不准确，造成过程成本难以管控等问题，最终造成项目成本失控等一系列问题。
三、房地产企业成本管控改善措施
（一）规范成本管控制度，加强绩效考核
在实现企业整个战略目标中成本控制也会贯穿始终，只有在成本管控的过程中对其监督、控制及完善才能使企业的竞争优势更加久远。将企业的各部门的责任划分清楚，建立完整的绩效考核指标，将指标从上而下除以分解，让各部门职责清晰，奖惩分明，绩效考核的建立完善能够提高成本管控积极性以及提高工作效率，能够有利于企业及员工的目标达成、有利于在绩效考核的过程中发现问题并不断的改进问题、有利于员工合理利益的分配，提高员工管控及做事的积极性、有利于促进企业与员工的共同成长。
（二）培育专业人才，建立信息化系统
企业的生存发展离不开人才，在这个激烈竞争的房企，如何通过培养成本管控的专业人才对企业的今后发展尤为重要，对提高成本管控有着举足轻重的作用。企业可以将各部门的翘楚都聚集在一个新建的部门，让大家集体办公，同时增强其他专业相关的业务能力。？随着互联网、云计算的发展及应用，房地产企业完全能够打造与自身业务相结合的全项目管控信息化系统，将目标成本录入系统，随着工程进度的变化，突发情况的产生，或者签证、决算的发生，随时更新系统，使全员能够第一时间掌控项目的动态以及相关预警，依托信息化的管理对企业的管控至关重要。
（三）优化成本部门人员设置
为打破企业各个职能部门只对本部门所负责的工作环节负责、只对本部门管控范围内的成本负责的职责界限约束瓶颈，实现大部门、总成本的全项目成本管控意识，需成立由各条线专业人员组成的“专业”成本管理部门。该部门人员由项目各专业职能人员构成，包括投资、设计、营销、成本、工程、财务等组成，形成大成本的人员构成。由这些专业人员组成的团队负责房地产开发项目的成本管控工作，不仅能做到成本的全覆盖，而且能做到全项目成本在不同职能部门管控成本中的平衡，最终做到成本整合，优化成本工作、优化企业总成本。
参考文献：
[1]程莹莹.房地产企业成本管理风险与防范措施[J].行政事业资产与财务，2016，（30）
[2]何晓荣.房地产开发企业成本管控研究[J].中国经贸，2017（22）
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