浅谈中小型零售业企业成本管控存在的问题及对策

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　　摘要：企业要生存、发展，壮大，开源节流是关键，在市场竞争日益激烈的今天，成本控制已成为企业竞争的强劲武器，也是目前所有企业都关注的问题。毫不夸张地说成本管控在一定程度上决定了企业的命运。降低成本管理对中小企业的发展影响巨大，越来越多的企业意识到成本管理的重要性。如何能在等同产品和服务的条件下脱颖而出，提高自身的竞争力，就必须先处理好零售企业成本管控问题。本文分析了零售企业成本管控存在的问题，并提出了新颖的对策建议，以期对实践工作有所帮助。
　　关键词：零售企业 成本管控 问题 对策
　　中图分类号：F715.5
　　文献标识码：A
　　文章编号：2096-0298（2019）02（b）-004-02
　　1 零售业企业成本管控的重要性
　　1.1 成本管控有利于增强市场竞争提高企业的盈利水平
　　运用现代化的成本管控方法，可以降低企业的管理成本、运营成本，以成本优势作为市场竞争的法宝，增强市场竞争能力。企业的最终目标是实现利润最大化，而盈利水平的高低直接取决于成本管控，严抓成本管控，是提高盈利能力，实现经济最大化的关键环节。
　　1.2 成本管控可以防范企业的经营凤险
　　运用现代化的成本管控方法，可以将潜在经营风险、财务风险限制在一定的可控范围内，从而对于防范风险起到重要作用。对于商超零售企业，由于其品类繁多，供应商良莠不齐，员工基数大，经营面积大，房屋租金高等原因，做好成本管控更是迫在眉睫。
　　2 零售业企业成本管控存在的问题
　　2.1 采购模式不合理，供应商管理不善
　　现在大多数的中小型零售企业由于规模限制，企业任然采取分散的采购模式，这种模式很难做到成本控制也很难发挥集中采购的优势。供求双方市场地位不同，一些商超必备的大品牌，在采购过程中经常会出现客大欺店的情况，价格的主动权往往掌握在供应商手中，很难降低采购成本。企业缺乏对供应商的评估与调查，供应商档案管理疏漏。在采购过程中往往只关注价格这一项目，很少关注品质、信誉等无形因素。在采购过程中经常会出现找到一两家同品供应商，就下采购订单的情况。供应商替换机率不高，没有对供应商形成一种危机意思，不能推进双方共同进步。一旦供应商出现状况，不能及时化解危机，进而提高了采购成本。
　　2.2 配送体系不完善，收货仓储管理不善
　　目前中小零售企业采购配货，基本是在哪家供应商进行采购，就由哪家供应商就近或者就熟选取货站配送，许多中小货站没有相应的管理机制，配送过程中极易出现损毁、丢失、延长配送时间等现象。出现问题，权责任划分不清，相互推诿，给企业和供应商都造成很大的损失，严重者还会损害企业与供应商之间的合作关系，造成不良后果。而货物到达企业后，收货仓储不能很好地进行管理，在收货、仓储、销售过程中会出现商品缺失、损坏、腐烂、变质等情况，由于零售企业货品繁多，收货仓储部门不能及时发现问题，等到定期大盘的时候问题一一出现，由于牵涉采购、营运等多个部门，一旦出现问题，各个部门各自为政，相互推诿，沟通协调成本高，解决问题效率低。
　　2.3 财务人员素质有待提升
　　零售企业管理者对财务人员要求不高，一般只要能记账、报账，不出错就合格。在招聘财务人员时只要具有从业资格证书即可，财务人员职业素质普遍不高。入职后由于企业一般没有要求，财务人员主动提高专业素质的愿望不强烈，行动不积极，造成财务人员不能很好的了解、跟进国家的财务政策，不具备为企业降低成本的财务管理的职业能力。而企业领导者大都不熟悉财务知识，对于如何通过财务管理降低企业的成本更是一无所知，从财务角度评价企业的战略发展更是无从谈起，企业的财务成本在无形中不断加大。
　　2.4 纳税意识薄弱，财务部门工作被动
　　随着国家对税收政策的不断推进，税收优惠对于企业来说不容忽视。例如，增值税专用发票为企业带来的利润优惠越来越明显，而企业在采购过程中，往往只关注最低采购价格，只要价格低，发票无所谓的显现在中小零售企业还很普遍。这就给企业造成了税务风险，也提升了成本。企业管理者并不重视财务部门，财务部门的职责只是对账付款，无预算、无跟踪、无考核，战略更是无从谈起。很多问题不提前沟通，往往财务发现问题时，都已是最后时节，不能提前减少损失，控制成本，财务部门没有发挥应有的作用。
　　2.5 营销方式过于传统，销售成本高
　　零售企业在对所销售的商品进行推销时，往往都采用传统的销售方式，硬性广告较多，不能顺应市场变化，抓住时机，被动销售。忽略销售的整体性、系统性和创新性，手段单一，能动性不足。缺乏必要的管理和营销手段，盲目跟着市场走，很多企业没有自己的产品特色，在市场中找不到方向，销售成本一直无法降低。
　　3 完善零售业企业成本管控的对策
　　3.1 提高企业规模化程度，加强供应商管理
　　从目前国际零售企业发展的趋势来看，规模化是一个主导的方向，连锁零售业的竞争加剧，通过联合、并购，形成大型的规模化是一个大的趋势，连锁规模的效益也在不断提高，规模化使零售企业形成不可替代的优势，为集中采购提供平台。通过和现有供应商的合作，对彼此关系进行重新评估、维护、促进，使双方关系越来越稳定紧密;对于新的潜在的供应商，通过开发、选择、分析、评估等手段，将潜在供应商转化成正式供应商。完善供应商商档案管理，划分供应商等级，选择优秀供应商，剔除不良供应商，进而不断与各个供应商建立相互信任关系，建立有效的沟通机制，加强信息交流，建立供应商激励机制，建立合作伙伴关系。
　　3.2 建立健全配送体系，加强货物的仓储管理
　　随着零售企业连锁形式的不断加强，企业对配货方面的投入也不断加大，并应把它作为一项十分重要的工作来做。零售企业可以选择成立总仓配送中心模式，通过信息中心获取订货订单，由总仓向供应商批量采购，这样不仅有价格优势，还可以选择大的物流商进行配货，总仓收到货物后，再根据订单，发送至各个连锁店内。还可以有针对的选择网络覆盖面广，信誉好的物流公司，签订企业、供应商、物流公司三方协议，订货后，由专门的物流公司及时送货。在仓储管理方面，门店仓储部门对货物的生产日期、保质期、物品破损进项严格监督，注意仓库的卫生状况，保持仓库干净整洁，防止鼠害虫害，保持合适的温度湿度，防止物品变质，防止火灾，加强安全管理，防止遭遇盗窃。严格管控入库出库环节，及时核对库存信息，定期进行自盘和大盘，通过库存管理系统没自动进行盈亏处理。查找不足，避免下次发生同类事件。及时提醒营运部门缺货率，库存周期等指标，以便降低库存周期减少缺货现象的发生。
　　3.3 加强财务人员管理，提高财务人员素质
　　企业管理者要重视财务人员的管理，在招聘入职环节尽量提高标准，更多的选择具有初、中、高级职称的财务人员，这些人员经过了更系统更专业的学习，职业技能较高。入职后应加强财务人员思想道德修养和财务法制观念，不违法办理财务事务，自觉抵制违法行为，不伪造变更隐匿销毁财务证据，降低企业法律风险。还要加强财务人员的继续教育学习，不断更新和充实自身的业务知识，更好的为企业发展保驾护航。
　　3.4 重视财务部門职能，提高税务意识
　　经营者要提高自身的财务知识，纳税意识，加强财务部门的队伍建设，关注企业管理体系建立，把财务管理控制手段融入企业的制度中，明确财务管理的责任和权利，为实施全过程财务控制进行科学合理的分工和授权，明确企业的经营目标和此案无目标，加强制度建设，规范部门管理，提高财务人员的业务和管理能力，加强会计工作的基础化建设，加强企业会计内部控制，科学合理设置财务岗位，建力内部控制规范，根据内控需求设计数据采集和财务报表，规范财务报告制度，加强经济核算，实施全面预算管理，让财务为企业服务，发挥应有的作用。
　　3.5 完善销售管理机制，降低销售成本
　　销售是企业发展的命脉，决定企业生死存亡，在激烈的市场竞争中，企业除了围绕消费者需求为核心外，还要具备创新营销意识建立，完善的销售管理体系。要确保销售工作有序开展，不仅要注重销售过程管理，还要注重销售计划管理、销售结果管理。企业既要建立基础销售措施，还有灵活运用各种销售手段，顺应市场变化，创造企业价值。正确分析预测零售市场，制定可行性市场营销计划和措施，只有将商品销售出去，才能为企业创造价值。
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