强化成本管理　促进长效发展

来源:用户上传      作者: 罗　勇　朱　莉

　　川投集团作为一家大型的国有战略性投资企业，面对当前错综复杂的经济形势、日益激烈的市场环境和资本保值增值的巨大压力，转换视角寻求突破，对于提升企业的精细化管理水平和经济运行质量具有重要的战略意义。在外部因素不受约束的前提下，我们要采取逆向思维的模式，通过对企业价值链的分析，在成本控制上做文章，通过内部挖潜来达到降本增效的目的。
　　
　　一、深入价值链分析，寻求成本竞争优势的战略途径
　　
　　近年来，国外许多公司已经把关注的焦点放在通过对自身价值链的分析，从纵向关联中找出对于竞争优势最为关键的部分，来寻找促进企业经营发展的机会，以减少环境对企业的不利影响。部分国有大型企业集团也开始通过逐步实施价值链重构战略，来达到企业价值链成本最优，以便更好地实现企业经营和发展战略的目标。
　　川投集团作为一家大型的国有综合战略投资公司，肩负着调整国有经济结构和布局的重任，同时也承受着自主经营、自担风险、自我发展的市场压力。作为多方利益的共同体，无论是战略选择还是日常经营，我们必须对出资人、企业员工、地方经济以及企业自身的长远发展负责，深入分析产业形势，合理进行市场定位，以便创造出更高的企业价值。解析这个过程，我们可以把创造价值每一战略环节分解成一系列互补相同，却又相互依赖、相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成我们所说的“价值链”，通过对价值链的深入分析来寻求获得竞争优势的战略途径。
　　价值链中的每种价值活动既会创造价值，也要消耗资源，成本作为价值创造过程中的一种代价，其分析只能放在与价值创造有关的活动之中进行。价值链分析的任务就是要从战略层面上分析如何控制成本，深入分析价值链的同时，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。通过对价值链的透视来寻求成本动因，有助于实现企业价值活动的最优化，提高川投集团的整体效益，从而获得持续的市场竞争力。
　　赢得成本竞争优势的基本途径主要有两条：一是探寻成本动因；二是重构企业价值链。
　　
　　二、树立精益管理理念，合理识别、归集、分摊成本
　　
　　传统成本管理中对成本动因的确认还存在一些缺陷，比如认为成本动因往往是有形的、可量化的，例如生产数量、生产准备次数和生产小时数等，但实质上，往往在生产经营之前就已经存在着对产品成本产生约束的，而且大多是无形的、非量化的成本动因，例如企业的规模、整合程度、管理制度等。在成本的归集和分摊方面也容易导致成本信息失真，不能满足价值链分析对生产经营全过程的成本信息需要。
　　战略成本管理的核心是寻求企业持久的竞争优势。为了保持竞争优势，企业必须树立精益管理的思想，通过辨别每项活动的成本动因，进行有效的成本控制。精益成本管理强调以客户满意为前提，以精益管理为手段，以降低成本为途径，以提高企业竞争力为目标，融合了精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，是将精益管理与成本控制相结合而形成的战略成本管理理念。它服务于确立企业竞争优势，便于形成长期有效的经营能力。
　　在新的成本核算方法中，作业成本法（简称ABC法）比较全面地体现了精益成本管理的思想，以作业为核心来确认和计量耗用的企业资源，将耗用的资源成本准确地计入作业，识别成本动因，从而消除无效的或不增值的作业，使成本控制从产品级精细到作业级。ABC法之所以适合于价值链分析，主要在于：
　　1.在ABC法观念下，各种作业根据逻辑关系环环相扣形成的“作业链”，因此“作业链”也就同时表现为“价值链”，作业的推移同时也表现为价值在企业内部顾客的逐步积累和转移，最后形成转移给外部顾客总价值。因此，ABC法观念与价值链的内涵是一致的。
　　2.ABC法把成本核算对象深入到作业层次、而作业是价值链的基础，价值链的每一种活动都由若干作业组成。因此，ABC法能满足价值链深层次分析的需求。
　　3.ABC法的核算范围是从产品设计开始，到物料供应，从生产各个环节、质量检验、装配，到发运销售的全过程。它把直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品消耗作业的成本同等地对待。通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，对各价值生成阶段的评估和分析，从采购、设计、生产、物流及营销上全方位控制企业价值链成本，为价值链分析提供全过程的成本信息。
　　4.ABC法将传统单一数量分配标准改为按多元分配标准，集财务变量与非财务变量于一体，而且特别强调非财务变量。这种财务变量与非财务变量相结合的分配标准，提高了与产品实际消耗费用的相关性，能够更加正确地分析各项间接费用，提供更准确的产品成本信息，并为分析成本动因奠定基础。
　　
　　三、探索成本管理途径，有效控制成本驱动因素
　　
　　由于精益成本管理的主要对象为价值链上每个成本产生的环节，依据价值链成本的划分来探索成本管理途径，能帮助我们更加有效地控制成本驱动因素。
　　1.采购成本的控制与降低
　　一般情况下，采购费用约占销售收入的40％～60％，采购成本在企业价值链成本中占很大的比例，因此降低采购成本成为降低价值链成本的关键之一。采购成本管理是以采购为切入点，规范企业的采购行为，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。
　　采购成本管理要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化。建立透明的决策机制，对成型设备、办公用品等实施招标采购，并逐步扩大招标采购的范围，实现常规材料及备件全部招标采购，使竞标采购与比价采购相结合，使过程透明化，信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低。
　　同时做好原材料的市场分析，提高采购工作的预见性和经济性，及时获取市场信息，并加以整理、分析、提高采购工作的前瞻性。对大宗原材料实施市场信息跟踪制度，在准确预测的基础上，把握采购时机，批量采购。
　　积极开发新的供货方，拓宽采购渠道，增强控制采购价格的主动性。以公正、公开的原则选择供应商，采用定向采购的方式，对重要原材料，在质量、技术、服务和价格等几方面来选择供应商，并与之建立长期、互利共赢的战略伙伴关系，共同应对市场变化，规避价格风险，实现供应渠道的稳定和低成本，通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物资协议，实施适时采购，做到缩短周期、减少物资库存。
　　2.物流成本的控制与降低
　　精益物流成本管理就是根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不浪费的原则制定创造价值流的行动方案，在保证物流环节价值需求的情况下，追求运输成本最小，实现准时、准确、快速、高效、低耗，达到物流成本管理的精益化。通过对物流各环节发生的费用进行有计划的管理，减少不必要的成本，以达到预期目标。物流成本通常包括包装、运输、储存、装卸、搬运、配送和信息处理等方而的成本与费用。物流成本控制的方法有绝对成本控制和相对成本控制两种：
　　绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对金额以内，从节约各种费用支出、杜绝浪费方面把营运过程发生的一切费用划入成本控制范围。
　　相对成本控制是通过成本与产量、利润、质量、安全和销售等对比分析，寻求在一定制约因素下取得最优经济效益。相对成本控制扩大了物流成本控制领域，要求在降低物流成本的同时，注意与成本关系密切的因素，如产品结构、产品质量和管理水平等方面的工作，目的在于提高控制成本支出的效益，减少单位产品成本投入，提高整体经济效益。可采取以下措施：

　　①维持合理的库存量。控制和保持一定的库存是每个企业都必须面对的问题。库存成本在企业总体成本的权衡决策中显得尤为重要，库存的管理与控制是企业物流领域的一个关键问题，对企业物流整体功能的发挥起着非常重要的作用。因此，企业要在科学预测原材料价格走势的基础上.认真研究产品市场的竞争态势.将企业的实际情况与市场要求紧密结合，对价格倒挂严重的部分产品子以限产，对回款质量较高、成长性好的客户优先发货.使产品库存量得以有效控制。
　　②采用性价比高的包装材料。公司及时了解用户对产品包装材料方料的意见和建议.有目的地掌握最新的产品包装材料信息，在满足用户要求的前提下降低产品包装成木。
　　③规范产品的储运操作，减少装卸次数。根据产品收发过程中出现的问题，修订和完善发货作业管理办法和二包服务管理办法等规章制度，优化成品出入仓库流程，明确仓储处、物流公司、进出口公司、销售公司、财务处及销售处等部门的工作职责，提高销售部门与仓储和物流等部门之间的信息沟通速度与质量，合理安排，科学调度，在保证发货的条件下，最大限度地减少装卸次数。
　　④充分利用现代管理手段，将科学的管理思想与传统管理实践相结合，完善公司内部原材料、成品的出入库管理，根据精益生产模式的要求，在需要的时候按照要求的规格与数量，对运输、储存、保管、搬运、装卸和包装等具体的操作过程运用系统方法进行过程分析，对运行过程中出现的问题进行全面分析和评价，避免简单地追求各环节的最低成本，强调进行总成本分析以及成交交替应用分析，避免次佳效应，使整个生产物流系统在尽可能低的总成本条件下运行。
　　3.开发成本的控制与降低
　　精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：
　　①确定产品的目标成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的，对指导产品开发工作有刚性指令作用，因为它直接关系到一个产品投入市场的命运；
　　②建立技术成本市场联动机制，严格控制产品设计开发成本，以设计与市场衔接、成本核算指导设计为核心，确保产品的目标成本符合市场要求；
　　③目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；
　　④产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；
　　⑤根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。
　　4.生产成本的控制与降低
　　成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动。
　　价值工程要求紧密连接市场，使企业根据市场的实际状况和未来趋势进行合理的运作，企业的各个部门尽管在这个层面上各自的权重不同，但是整个企业需要和市场（外界）进行有机的联系，每个环节都需要发挥自己的作用。生产成本的控制就是要通过开展价值工程和价值分析，从总体上观察成本的构成，包括原材料的供应和采购、运输条件、劳动力类型、生产设备以及销售费用间的平衡，不断突破新的效用临界点。同时，还要把技术和经济结合起来考虑，衡量成本构成和产品功能之间的关系，即在功能的取舍与成本的升降间寻求方法，在确保必要功能的前提下，求得最低成本，使得产品的性价比得到提升，从而有效控制相对成本。
　　
　　四、重构企业价值链，建立精益成本管理体系
　　
　　重构意味着改进和优化。重构价值链，即重新改进企业的价值链活动，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品，如采用新的原材料、技术创新、优化生产工序、改进营销方式、取消某些不必要环节、提高自动化程度等，从根本上改变企业的成本结构，增强企业的核心竞争力，获取长久的竞争优势。
　　
　　在价值链重构的过程中，要把精益管理思想与方法有机地结合起来，形成一个完整的精益成本管理体系，作为一项系统工程开展，才能发挥每种方法的功能，实现企业运作的最终目标――质量是可靠的、成本是最优的、竞争是有力的、效益是突出的。图1比较完整地表达了精益成本管理体系结构。
　　
　　五、获取持续竞争优势，促进川投长效发展
　　
　　随着市场化程度和竞争压力的加大，昔日的光环逐渐褪去，我们一定要透过现象看本质，从局部到全面，系统地分析和解决问题，同时树立起无限追求卓越的思想，无限地持续改进，不断地变革创新。树立精益管理思想，就是向管理要安全、要质量、要产量、要效益，用管理促发展。在越来越强调精细化管理的今天，成本控制只是川投集团在发展过程中必须重视的诸多问题中的一个，精益成本管理也只是众多管理环节中的一环。要真正实现企业的内部增值，提高企业的盈利能力，我们必须把精益管理的思想和价值分析的方法深入、灵活运用到每一个工作环节中去，使我们的企业在市场竞争中立于不败之地，为川投集团的长效发展提供不竭动力。
　　（作者单位：四川省投资集团公司）

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