绩效管理：平衡价值关系
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作者: Ｇａｒｙ Ｃｏｋｉｎｓ
绩效管理不能被简单、狭义地定义为“更好的战略、预算、规划与财务”，绩效管理有时还需要平衡各种发生冲突的价值关系。
价值是一个意义最为复杂模糊的词。在客户看来，价值就是他们在做出投入（包括时间、投资、成本等）后，所能够得到的等于或大于投入的回报。但是股东与利益相关者们认为如果他们的投资回报小于他们在风险性相同或风险性更低的投资中所得到的回报，那么他们的投资就是失败的。而对于企业员工来说价值又是另一码事，价值更像是一种工作补偿或对于他们工作的认可程度。
上述三种人都认为他们应该获得价值，他们是竞争关系吗，如何平衡他们的关系，是什么因素制约了平衡他们之间关系的问题都是作为企业价值管理者的CFO们应该关注的。
整合的绩效管理
图1是一个绩效管理框架图，研究一下这个框架图然后问问自己：对你来说，图中最重要的词是什么，答案会因你在企业中所处的位置不同而不同。
如果你是公司的CEO，那么答案一定是“任务与战略”。对于CEO来说，最主要的工作就是根据环境的变化不断地调整公司的战略。正是因为这个原因，CEO才能获得丰厚的报酬以及优越的工作环境。然而，战略制定完成后，业务流程的核心任务便发生了变化，这时需要由胜任的管理人员负责各个流程的实施管理工作。
而客户或许会说“客户满意度”是最为重要的。客户满意度包括以下四个方面：
1. 客户保持，大家都公认保住当前的客户要远比开发新客户更加困难。
2. 竞争优势的来源，通过将商品产品的差异转向附加值服务的差异获得竞争优势。
3. 客户细化，关注各个客户的特殊需求而不是单纯关注总体的销售量。
4. 互联网将权利由供应商手中转移到了客户与买主的手中。
很容易就可以总结出客户的关注点是至关重要的。
图中的三个箭头都出自或终结于标有“客户满意度”的椭圆形上。这些箭头的方向是逆时针的方向。图中那两个粗的绿色箭头代表所有组织的核心业务流程，这两个流程适用于所有的组织：获得订单或任务然后去执行订单或任务。用来完成这两个绿色箭头代表的核心流程的信息技术支持系统被称作前台与后台系统。
面向客户的前台系统包括客户智能（CI）与客户关系管理（CRM）系统。同时，销售与工作订单管理系统也在这里。后台系统中包括客户需求或工作订单完成，流程规划与实施，即ERP与六西格玛范畴的内容。自流程规划与执行中引出的是产品、服务或任务用以满足客户的需求。当客户收入超出包括资本成本在内的公司开销时，利润（与自由现金流）最终进入图中右下角的标有股东的椭圆中。
满足客户需要被输入了左上角的高级管理中标有“任务与战略”的椭圆中。当管理团队调整公司战略的时候，他们可能会放弃一些关键的绩效指标（KPIs）。管理团队可以添加新的KPIs或调整不同员工团队的KPI。由于可以从积分卡上得到反馈意见，所有员工都可以通过认真分析因果关系，重新获得正确的行动指令。
绩效管理 ：价值平衡工具
实际上，在“绩效管理”这个名词产生之前，各个企业早已经开始进行绩效管理了。可以说自企业创立伊始，各个企业就通过提供产品或服务以及完成销售订单任务来对企业绩效进行管理（或试图进行管理）。如果你愿意，可以把企业想像成一台刚刚发动起来、各个部件缺乏磨合的汽车。这种不稳定的运营状态会带来不稳定的车轮、摇摆的方向盘、发动机活塞的低效调速性、曲柄轴箱中浓稠的动力转向油以及污浊的机油。汽车各个部件的不稳定性以及各部件间的巨大摩擦力极大的消耗了汽车的能量，因此浪费了大量的燃料。就企业内部而言，不稳定性以及摩擦力所带来的能源损耗就好比企业中浪费掉的开销，浪费的越多股东投入所会产生的收益越低，甚至于可能造成巨大的破坏。
某些时候，一辆在顾客眼中各方面都很完美的“汽车”并不一定会为生产商带来巨大的利润，因此股东也不会对这样的车感到满意。还有些时候，有的汽车可能不需要投入太多的成本，但这样的汽车又很难满足客户的需要。
只有各个车轮都得到了很好的平衡而且车中的各个部件之间的润滑状态极好才是最终能创造出客户满意价值的好车。而获得一部好车是需要好的绩效框架的，它可以将绩效管理组合中的各种方法统一起来的，并且提出更好的决策分析并制订出更合理的决策，合理的决策可以有效地安排工作以及战略的优先性。这样就可以尽快地获得战略目标，并可以为股东创造更大的利润。
作业成本法（ABC）数据在绩效管理中是一个关键部分，该数据渗透到绩效管理的各个部分，帮助平衡各种价值。ABC数据起到发现机制的作用，使得这些系统能够更好地支持决策。例如ABC可以将客户价值管理（如CI与CRM系统决定的那样）与股东价值的创造有效地连接起来，这是经济价值管理中至关重要的一环。CI/CRM与股东财富的创造之间就像一场拔河比赛，客户获得更多的价值就意味着股东可能会损失一定的财富。最终，公司将发现客户价值管理是方程式中的自变量可以决定方程式中的因变量：股东财富的创造，而公司的管理团队负责公司的董事会。绩效管理为这些所有的重要管理提供了框架。
将ABM同有效的预测及风险管理工具结合到一起后，ABM可以利用惟一的财务计算系统对股东价值的影响进行测算，该财务计算系统可以将数量上的变化引入客户价值。我们知道各个部分之间都存在着联系，但是我们需要努力了解他们是如何取得这种联系的，因此需要找到客户与投资商的合成图。
至于我的上述图解是否最好地展现了绩效管理框架，我不是很确定。各个专业学会、管理顾问以及软件供应商都有他们自己的图例。但万变不离其宗，问题的关键是绩效管理不能被简单、狭义地定义为“更好的战略、预算、规划与财务”。显然，绩效管理有时还需要平衡各种发生冲突的价值关系。
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