金融资产管理公司商业化转型探析
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作者: 田丰硕
摘要:金融资产管理公司经过十年长足发展,为化解我国金融风险,促进国民经济的发展做出了卓越贡献。在完成阶段性、政策性历史使命后的重新定位迫在眉睫。金融资产管理公司的商业化转型已成为业界关注的焦点,本文就金融资产管理公司商业化转型的模式、优势、途径做一探讨。
关键词:金融资产管理公司;商业化转型;金融控股公司
文章编号:1003-4625(2010)10-0070-03 中图分类号:F830.39 文献标识码:A
一、国外金融资产管理公司转型的经验借鉴
资产管理公司通常是在银行出现危机时特别成立,用来解决银行不良资产的专门机构。如美国重组信托公司(RTC)、瑞典和韩国的资产管理公司、日本的过渡银行等都属于这类机构,其实质是指由国家出面专门设立以处理银行不良资产为使命的暂时性金融机构,具有特定性的使命特征和较为广泛业务范围的功能特征。以下对几个典型的国家处置不良资产和资产管理公司运作发展的做法做一综述。
(一)美国最先迈出剥离银行不良资产实质性步伐。1989年成立重组信托公司(RTC),和联邦存款保险公司(FDIC)一起来处理大批倒闭的储蓄贷款银行。到1995年,FDIC和RTC先后处置了7050亿美元的资产,使金融不良资产问题得到了较为彻底地解决。1995年12月,RTC在完成使命后宣布解散。
(二)瑞典1992年在银行业已陷入严重困境的情况下,借鉴美国的经验成立了多个资产管理公司分散处置各家银行的不良资产,但不同于美国RTC模式的政府果断介入和果断退出,基于本国实际境况进行了新的发展。一是成立多家资产管理公司;二是不完全由国家一手包办,银行可有自行成立、自行管理的资产管理公司;三是资产管理公司采取了商业化转型的办法,让国有的和各银行自行成立的这些资产管理公司继续发挥作用。
(三)为应对1997年开始的东南亚金融危机,韩国和东南亚各国相继采取措施,包括成立资产管理公司,对银行不良资产问题加以解决。1998年成立金融监管委员会(Fsc),领导韩国资产管理公司KAMCO对银行进行重组,KACMO的政策性特征更加突出。泰国成立金融重组局和资产管理公司,马来西亚、印尼、菲律宾等相继成立了资产管理公司,接管银行的不良债权,并试图通过重组、出售来缓解银行业存在的矛盾。由于采取的措施较为及时和彻底,经过一年多的时间,上述国家均取得不同程度的成效,尤其是韩国和泰国表现得更为明显,金融系统渐趋稳固,投资者的信心逐渐恢复,货币汇率和股市持续反弹,银行的稳定性有了明显的提高。
(四)中东欧国家大体上采取集中、分散和混合三种模式处置不良资产。罗马尼亚、匈牙利、保加利亚等都是采用集中模式,即由政府出资设立或直接经营独立的机构――整合银行(CB),负责统一处理银行的不良资产;中欧和巴尔干地区国家大都采用分散模式,由债权银行专门设立机构或小组来处理自身的不良资产;波兰、斯洛文尼亚等国家则采用混合模式,既有财政主导的重组,又有银行主导的重组。
(五)日本没有采取成立专门机构处置银行不良资产的方式,而是在政府主持下,即运用政策包容、实施注资并清理不良资产,同时银行注资与不良贷款的处置同步进行的卓有成效的改革措施,使日本政府从困境中走了出来。
综上所述,各国资产管理公司发展模式的比较,由于各国不良资产管理主体的最初设计原则、不良资产市场结构、规模以及资产管理处置结构等方面的情况不尽相同,其资产管理公司在完成使命、实现市场转型和退出时也采取了不同的方法。概括起来大致可以分成四种:一是设立一定的存续期,完成自身使命后即宣布解散,清算后关闭;二是实现政策性业务向商业化经营行为的转变;三是将国内同类型机构进行整合,逐步加强其权限作为政策性机构永久存在经营;四是对国内资产管理公司进行合并。
二、发展方向的选择:向金融控股公司转型
借鉴国外发展的经验,根据我国自己的国情和特点,找出我国资产管理公司在改革与转型中的发展方向。转型既是适应外部环境变化的需要,也是资产管理公司自身生存发展的需要,有其客观必然性。向商业化转型,就是变单纯执行政策性目标为面向市场,追求盈利最大化,自主经营,自负盈亏。
广义来说,金融控股公司是指母公司经营某类金融业务并通过控股兼营其他金融以及非金融业务的集团公司,也就是指在同一个控制权下,完全或主要在银行业、证券业、保险业中至少两个或两个以上不同金融企业为社会大规模地提供服务的金融集团公司。它是产业资本和金融资本相结合的高级形态和有效形式。相对于其他形式的组织安排,金融控股公司在进行综合性银行业务(混合经营)时具有许多优势,这些优势决定了金融控股公司是一种有效的综合性银行组织制度安排。它的主要特点是:集团控股,联合经营;法人分业,规避风险;财务并表,各负盈亏。金融控股公司设立的最基本的目的在于通过内部的业务协同,通过实施集团多元化混业经营,来实现整体的利益最大化。
伴随着中国加入WTO,经济全球化进程的加快,国内货币市场和资本市场的整合,银行、证券、保险等的单一经营模式不但是旧模式的重复,也不符合金融发展的混业经营趋势。因此,借鉴国际经验,将资产管理公司转型为金融控股公司,实现混业经营,进一步深化金融业混业经营在中国的探索发展。从资产管理公司自身的情况来看,向金融控股公司转型存在一定的优势条件:
一是专业优势。主要体现在通过多年的不良资产处置实践逐步建立和完善的收购调查、估价、内部处置程序、处置方法的制度化总结和运用。国家成立资产管理公司的目的是要处理不良资产。在资本市场不发达的前提下,期初,大家对处理不良资产方面都没有太多的经验,法律环境也不成熟,不良资产处置没有专业二级市场,因此难度比较大。经过十年的磨砺,资产管理公司在不良资产处置方面形成自己的专长和优势,积累了很多经验,对未来业务的开展有着重要意义。
二是政策优势。主要体现为国家为资产管理公司的运作给予的政策支持,突出表现在经营范围的创新性、混业性和可扩充性等优势。就目前的业务范围而言,资产管理公司已获得了全方位的投资银行的服务功能,且在证券承销、重组并购服务方面是很有潜力的,应形成比较强的专业能力和优势,其中重组并购服务更能体现公司服务的独特性和专业技术含量,相对容易形成资产管理公司的核心竞争力。不良资产相关债务人、关联人的大量存在为公司带来了一群自然的、独特的、潜在的客户群。在执行资产处置任务的同时,注重筛选、培养一批长期的、稳定的客户,有意识地培养高质量的企业客户群,并形成在重组并购等方面的专业优势。同时,该优势的关键还在于,国家给资产管理公司的政策代表着国家在金融混业经营方面的探索,带有前沿性
特点,容易引入战略投资者,实现进一步的资本扩张。
三是资本优势。公司成立时即由财政部出资100亿元,与目前资本市场中100多家证券公司相比,相对资本优势不可否认,而且从信达、华融、东方3家资产公司与母体银行成功建立战略投资关系,其资本更是瞬时倍增,这也体现了资产管理公司资本扩张性的强势。
四是资源优势。首先银行机构存量不良资产额度巨大。虽经政策性剥离和竞标收购不良资产,但各家银行隐性未剥离和增量不良资产仍然是不良资产的重要来源。其次证券、信托、地方融资平台不良资产风险不断积累。截至2009年底仅地方政府融资平台贷款余额已达6万亿元左右,80%左右为项目贷款,过度举债已达极限,融资风险十分明显,国家已出台严格规范措施,但仍会形成可疑、损失类不良资产。再次房地产业贷款风险极大。国家加大对房地产业的宏观调控政策正在密集出台,房地产不良贷款的产生成为必然。最后“低碳”时代“两高”贷款风险暴露,高污染、高耗能行业不良贷款已经出现“双升”局面。因此,资产管理公司市场化的运作方式大有可为。
优势的存在为资产管理公司立足资本市场,实现后来居上提供了良好机会。如何挖掘、发挥自身优势,提高创新能力,多措并举,将这些优势综合运用,进一步深化,真正形成核心竞争力,这是资产管理公司自身必须解决的事情。
三、向金融控股公司转型的对策
(一)重塑产权结构与治理机制
目前,资产管理公司既不是有限责任公司,也不是股份有限公司。这种国有独资的产权结构和缺乏董事会的治理结构,既不利于资产管理公司的市场化运作,也不能保障资产管理公司可持续发展的需要。因此,资产管理公司只有按照《公司法》的要求进行规范的公司制改革与改造,引进战略投资者,充实公司自本金,建立现代金融企业制度,规范公司产权结构和法人治理结构,完善组织管理体制,实现股权多元化,治理机制商业化,形成有效的权力机构、决策机构、监督机构和经营者之间的制衡机构,使资产管理公司成为一个真正的市场主体。按照商业化原则经营管理,参与市场竞争,才能谈得上向商业化转型和市场化发展。
(二)确立清晰的发展战略
从国际上各大投资银行的发展趋势看,各家机构在业务拓展多样化、交叉化的同时,都各有所长地向专业化方面发展。围绕金融控股公司的目标,在发展现代业务多元化的同时,应该根据实际情况,结合资产特点,有所侧重,走专业化道路。不能照搬其他公司的模式或路径选择,而应从资产管理公司实际出发,扬长避短,研究制定出符合实际、最有利于发挥优势特长的战略。模式本身并没有好坏之别,只有适合的才是最好的。同时,战略的制定也未必力求一步到位,可以随着转型实效取得情况,进一步深化和提升。
确立清晰的发展战略,就是要明确业务组成,即欲进入的业务领域,分门别类,确定哪些是主要业务,哪些是次要业务,哪些极有可能形成核心竞争力,并理清发展思路,制定相应的中期、长期发展目标,明确具体的发展措施的途径。
(三)完善支撑战略的组织架构体系
完善支撑战略的组织架构体系不仅是适应转型发展的重要环节,也是支撑实现金融控股公司多元化战略的重要前提。对照战略目标的多元化业务种类相应设立业务分部,或者是在业务成熟之前不单独设立,而集中设立发展研究中心,在发展研究中心内部分设课题组,分别研究、开拓各自业务领域,建立起“研发中心”和新业务发展“司令部”的雏形。同时,这部分人力资源的配备,力求做到配强、配齐,能通过内部发现、培养的就通过内部途径解决,没有合适人选,就积极引进专业人才。从而,真正保证支撑战略的新业务有相应的专业研发人才,保障新业务拓展的稳步推进。
(四)建立科学的业绩评价与激励约束机制
制定严格的目标责任制和问责制有利于从主观和客观两个方面对公司的经营、决策进行监控,实现经营效益的最大化和风险约束的最大化。要确定合理的考核目标和责任偿付,在此前提下,建立多样化、高度透明的激励机制,使薪酬激励与明确的、可衡量的业务目标挂钩,强化技能和竞争力在业务开展中的重要作用。这样,才能使公司治理更具活力和持久性。
(五)创新人才战略
人才战略就是要配合好发展战略定位要求,紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个关键环节,造就高素质专业人才队伍。只有拥有大批高素质的专业人才,对新业务领域的进人才能有基础。特别是对现代金融业务的开展,涉足的领域繁多,业务关系错综复杂,必须有熟悉金融、财务、法律、管理的经济“通才”。只有这样,才能有开阔的视野、丰富的思路,提升公司软实力。高盛(亚洲)有限责任公司执行董事胡祖六博士对资产管理公司的发展有两条建议:一是要特别注重培植高质量的客户群;二是要吸引优秀的专业人才,重视员工的培训。
资产管理公司的商业化转型势在必行,伴随着各家金融控股公司改革的进程逐步加快,转型成功与否关键在于各家资产管理公司能否将转型与自身的业务特长联系起来。资产管理公司要积极创造条件,不断向商业化转型的目标迈进。
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(责任编辑:贾伟)
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