商业银行实施心理契约管理探析

来源:用户上传      作者: 李亚娥　马建华　于光明

　　心理契约是美国著名管理心理学家施恩(E.H.Schein)教授提出的一个名词。他在其《组织心理学》一书中将“心理契约”定义为“在任何组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间，总是有一套非成文的期望在起作用”。从组织行为学的角度讲，员工是抱着一定的期望加入组织的，希望借助于组织来满足自己物质和精神多层次需要。同样，组织对员工的招聘、选拔、培训也有特定的目的，力求最好的利用组织的人力资源来实现组织的目标。然而，个人和组织之间的社会交换关系无法把双方相互责任的界定完全体现在书面的雇佣合同中，但在每一个员工的内心深处，对自己该为组织付出什么、付出多少；组织应该给自己回报什么、回报多少等都有明确的主观认知。概括而言，心理契约就是组织和个人彼此对对方应付出什么、同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式相互期望和责任。换言之，在预料与期待对方能满足自己某些期望的同时，希望对方产生自己所希望出现的某种行为，这种彼此主观的期望和责任带有较浓厚的心理博弈色彩。
　　综上所述，心理契约管理是根据员工和企业(组织)之间存在着相辅相成和利益博弈的关系，从情感、物质和心理层面人手，构建员工与企业之间良好、健康的心理契约，并维护员工与组织之间心理契约的持久动态平衡，从而达到企业与员工的双赢目的。
　　心理契约研究是当前西方组织行为和人力资源管理领域中新兴的一个热门话题。现代商业银行属于资本密集、科技密集、人才密集的高风险行业，运用心理契约的隐形规则进行管理，对维持商业银行员工与组织的良好关系，保持员工士气，创造充满活力的组织氛围具有重要的意义。现就商业银行实施心理契约管理谈一谈粗浅认识。
　　
　　(一)实施心理契约管理是商业银行提升企业凝聚力的客观要求
　　金融是现代经济的核心，作为金融主体之一的商业银行属于人才密集型的服务行业，突出表现为高素质的知识型员工占比较多，客观上员工更注重人格独立、个人尊严以及自我价值的实现，也更寻求工作的安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现自我发展的愿望等等。但是，对脱胎于专业银行体制的国内大型商业银行来说，往往表现为金字塔式的组织结构、僵化的管理体制、浓厚的官僚气息，银行内部往往忽视员工的心理需求和个人发展的引导，员工也缺乏创业的激情与活力，对企业的生存与发展漠不关心，从而导致银行内部的凝聚力低下。在商业银行内部，倘若组织的管理层重视对下属员工实施心理契约管理，把企业成长与员工个人发展的双重目标统一起来，注重对员工个人发展和自我实现进行积极引导，就能从内心深处唤起、激发员工对企业的向心力、凝聚力与归属感，让员工真正与企业同甘共苦、保持高度的献身精神和工作热情，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业创造业绩。
　　
　　(二)实施心理契约管理是商业银行有效激励的内在需要
　　在激烈的市场竞争中，每位员工都是企业创造价值的载体，他们对企业的奉献态度将决定一个企业在市场竞争中的命运。对以人才密集型为特征的商业银行而言，更是如此。对商业银行的知识型员工来说，他们能否有效工作，是否对组织萌生出责任感、忠诚心和热情，在很大程度上取决于组织与员工之间心理契约的实现程度。但是在员工的心理契约中，每个人的需要和动机有很大的差异，即使是同一个人在不同的时期的需求也不一样，有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重，有些人的满足感来自挑战性和令人愉快的工作。因此，实施员工心理契约管理，可以针对不同员工的个人需求，分别给予不同的刺激，以激发员工的工作激情和奉献热情，从而达到个人与组织之间心理契约的平衡，以保证员工持久的高水平内激力和对组织的高承诺。
　　
　　(三)实施心理契约管理是商业银行防控案件的有效路径
　　银行是一个高风险的服务行业，防控案件和风险是商业银行的永恒课题。纵观商业银行历年来发生的各类案件，固然有员工放松思想改造、风险意识不强、执行制度不到位等主观因素，但深究其根源，不难发现许多风险案件的发生都是由于部分员工与组织的心理契约遭到了严重的破坏，员工感觉到自己的努力没有得到组织的认可，心理感受到严重的不公正待遇，从而产生了强烈的报复心理，并愤然“毁约”，铤而走险，以身试法，最终酿成风险案件。这种员工与组织心理契约的严重不平衡性是许多银行案件发生的主要根源之一。因此，实施员工心理契约管理，采取心理疏导、归因解释以及自我调适等方式，可帮助员工对自身与组织之间的心理契约进行一个新的认识和评估，降低对组织的部分期望值，消除心理契约中那些隐秘微妙的危险因素，从而维持员工与组织之间心理契约的动态平衡，以避免因心理“毁约”而造成金融案件发生。
　　
　　(四)实施心理契约管理是商业银行推进企业文化建设的现实选择
　　当前，企业文化对商业银行生存与发展的重要性不言而喻，作为企业文化重要组成部分的价值观更是企业文化建设的核心和“灵魂”。企业文化与员工“心理契约”共同渊源于个体价值观，并根植于企业的行为或制度框架里。具体而言，企业文化源于员工的“心理契约”，但并非是员工的“心理契约”，它是在员工“心理契约”的基础上，通过对企业战略目标和适应外部环境的整合而形成的“共性”。正由于员工心理契约“个性”与企业文化“共性”的互动，才产生了推动企业前进的动力。所以说，商业银行实施员工心理契约管理，可以从满足员工要求、期望的角度来增强他们对企业的情感，使员工对企业产生强烈的归属感、认同感和行为趋同性，进而逐步形成个体价值与企业价值和谐统一的企业文化。
　　商业银行实施心理契约管理的途径主要有：
　　
　　(一)传递真实的招聘信息
　　传递真实有效的信息是建立心理契约的基础。商业银行在招聘员工的过程中应采用“职位预知”方法，全面真实地向应聘者介绍组织现在的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目、职责以及工作的具体要求等，让员工对拟就职的银行有个相对全面、真实的总体印象，切忌为吸引人才夸大薪酬福利、职业培训与发展机会，甚至做出一些不切实际的承诺。
　　
　　(二)搭建员工互动交流的平台
　　针对新人行员工对工作期望理想化的心理状态，管理者应提供在日常工作之外交流的机会，比如一个部门内人员的工作交流，或者是组织一次讲座；也可以是外出参观，小规模、小范围的出游聚会等等，让新老员工有私下交流的机会，以便新员工更加清晰全面地认识组织的现状和未来发展方向，使新员工对组织的心理契约进行一个新的认识和评估。同时，部门主管要加强与新员工的沟通，有意识地把员工的心理契约明晰化，降低员工对组织一些过高的期望，并适时给予员工一个抱怨和表达挫折感的机会，对心理契约中那些隐秘微妙的危险因素施展影响力，努力保持员工与组织之间的动态平衡。
　　
　　(三)实施科学的职业生涯管理
　　如何保证员工长期、忠诚地服务企业发展，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，是企业人力资源管理的目标。商业银行应加快实施员工职业生涯管理，按照人才测评、职业发展通道构建、职业生涯设计与评估、员工培训四个模块，多维度地评估每位员工的性格特征、价值观、兴趣、能力以及自我职业发展要求，积极构建银行内部以管理类、技术类、营销类为主的员工职业发展通道，有意识地指导员工进行个体职业生涯设计，并同步提供员工职业培训，使员工逐步向理想的职业生涯目标迈进。
　　
　　(四)设计有效的激励方式
　　实施心理契约管理必须认识员工的特定需要。根据马洛斯和赫茨伯格需求理论组合，个人的需求一部分是保健需求，只会产生不满，不会产生满足；另一部分是激励需求，只会产生满足，不会产生不满。各类需求之间并非独立存在的，人们在选择外部条件满足自己的需求时，是有权衡和选择的，并不是所有员工都会追求高层次需求的满足。因此，商业银行在实施心理契约管理时，要根据员工的不同需求层次，科学设计薪酬激励、目标激励、成果激励、工作激励等多样化的激励手段，运用不同的激励方法来满足不同的员工需求，并驱动员工以相应的工作付出回报组织。
　　
　　(责任编辑：李琳)

转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1417188.htm