对外工程承包企业实施全面预算管理的探讨
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【摘要】对外工程承包企业是我国开展对外工程承包的主力军，在对外工程承包企业中实施全面预算管理，对提升中国海外工程企业的竞争力，提高内部管理水平有着重要的意义。本文从工作实践出发，分析了目前对外工程承包企业在实施全面预算管理过程中存在的一些问题，结合海外工程承包的行业特点提出了建立全面预算管理的建议及措施。
【关键词】对外工程承包企业 全面预算
一、对外工程承包企业全面预算管理特点
（一）鲜明的行业特色
我国对外工程承包企业担负着实施中央“走出去”战略的重要任务。对外工程承包企业同其他行业相比特色鲜明：主营业务分布在海外，承揽的工程项目业主是外国政府、组织或私人；工程项目多集中在亚非国家，受这些国家经济欠发达、外汇管制严格、汇率波动大、资金使用受限等影响，项目预算编制上有一定难度；同时，工程施工项目远离对外承包工程国内公司总部，时差、通信等联络渠道不畅，在预算编制、报送、反馈等多环节上需要国内外多回合的反复沟通。
（二）全面预算编制的依据和内容较为丰富
与其他企业相比，海外工程承包企业的预算编制主要依据《企业会计准则》、《施工企业会计核算办法》，特别是以建造合同准则为确认工程项目成本、收入的预算编制原则。预算编制内容包括经营预算（也称业务预算）、资本预算、筹资预算、财务预算。由于海外工程承包企业主要以海外工程项目为主，根据其业务特点，在预算编制中除了要做好销售预算、生产预算、材料及人工预算、资本预算、融资预算、薪酬预算外，还应重点做好项目预算编制，包括项目收入、成本费用预算、毛利预算、项目主要经营指标（毛利率、归属母公司净利润）预算、项目资金预算，同时要做好跨年度项目工程量单的预估、新签合同的预测以及全年能够流入的现金流量情况的预测。
（三）海外工程项目预算金额大且具有不确定性
境外施工项目大多以所在国货币或美元为主，通常采用激烈竞标方式取得承包经营权和实现工程项目的二次分包，工程项目能否中标及中标合同金额都存在不确定性，对可能完成的工程结算收入和施工成本预测有时无法按照常规企业预测销售收入和销售成本、毛利方法进行；另外，在海外项目实施中，项目施工进度受地质、气候条件、所在国政局、业主支付工程款等因素的影响较大，常出现项目实际开工进度滞后预算进度的情况，给预算编报和完成带来很大影响。
（四）全面预算编制层级多
海外工程承包企业特殊的生产管理模式逐渐形成了对外工程承包企业多层级的预算编报层次。一般设立企业内部国内总公司、境外分公司、项目组三级预算编报层级，多层级的预算编报层次需要在进行预算编制、审核、汇总、下达的过程中层层下达和上传，给对外工程承包企业的全面预算管理增加了难度。鉴于此，对外工程承包企业在编制全面预算时，一般采用自下而上、上下结合的编制方法，这样不仅有利于保证预算的可行性，也有利于预算的贯彻、实施。
二、实施全面预算管理存在的问题
（一）预算编制环节存在的问题
在预算编制环节，是一些单位忽视了全面预算的“全员”性，制定预算目标往往经经理层面讨论后编制而成，未体现全面预算的“全员”性；也有一些企业，采取从上往下分解年度任务和计划指标的做法，这种做法很难体现预算的合理性，使预算任务难以执行。
（二）预算执行、分析环节存在的问题
一些企业在预算编报完成后未对预算进行有效指导，全员投入不够；有些企业在执行全面预算管理时缺乏灵活性，对影响项目进展的因素变化缺乏应变反应，没有及时对这些变化的因素加以分析和评估，导致企业全面预算和实际脱节。
此外，在全面预算的执行过程中海外企业大都缺乏有效的预算控制与分析机制，无法及时获取各层级预算单位的实际执行情况。目前，一些企业采取结合季度经营活动分析的办法来对各单位预算完成情况进行分析，衡量年度预算指标完成情况，这种做法一定程度上弥补了全面预算定期考核、监控的空白点，但预算控制的具体指标仍难以落到实处，从而影响了全面预算管理工作的深入开展。
（三）预算考核、监督控制环节存在的问题
企业未形成定期预算反馈及考核机制，预算考核力度不够，对全面预算执行很难进行有效考核、监控，无法保证全面预算分析的及时、全面和深入。此外一些企业对年度预算的调整过于随意，缺乏足够的调整依据，减小了全面预算管理的控制力。在预算考核阶段，存在预算目标距离实际所能达到的目标差距太大的问题，从而造成全面预算考核失去意义。
三、对做好全面预算管理的几点建议
（一）转变观念，树立科学的全面预算管理理念
企业推行科学高效的全面预算管理是传统企业迈向现代企业的一个重要条件，它是企业开展经营管理不可缺少的管理工具，同时它也是全方位、全过程和全员的综合管理系统。企业上下特别是对外承包工程企业所属的境外分公司应充分认识全面预算管理的作用，真正建立起企业内部横向、纵向的联动机制，充分发挥全面预算管理的统领作用，实现企业价值最大化目标。
（二）全面预算编制应紧密围绕企业战略目标
全面预算与企业的战略密切相关，与企业施工经营的各个环节紧密相连，因此预算的编制应以企业的战略目标为导向，从企业大局出发，编制切实可行的预算方案，在追求实现战略目标的同时实现企业的价值创造和成本控制。
（三）构建多层次全方位的企业预算管理组织机构
1.设立预算管理委员会。预算管理委员会是预算管理的最高管理机构，负责全面预算管理的决策和控制，其职责主要包括：集团预算目标、预算政策、预算程序的制定、将预算提交董事会审核报批，已获批准预算的下达与组织实施、各项责任预算的审定、控制与调整修订、奖惩标准与奖罚形式的制定等，对企业董事会负责。
2.设置预算管理办公室。预算管理办公室是预算管理委员会的执行机构，在预算管理委员会领导下工作，并向预算管理委员会报告工作。主要负责处理与预算相关的日常事务，包括预算的汇总编制、执行控制、差异分析、业绩考评等。一般由企业财务部门、企业发展部门、资金管理部门、人力资源部门等组成；内部审计部门负责对各编制单位的预算实施情况履行内部审计、监督职能。
3.构建预算管理责任网。由编制预算单位构成，一般为企业二级分、子公司和公司本部各职能部室。各编制单位责任中心按照预算责任分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算的执行职能，并共同构成严密的预算责任网络。
（四）制定并采取科学合理的全面预算编制程序和编制方法
对外工程承包企业年度全面预算工作一般在每年10月底开始启动，包括制定预算编制流程、各预算单位预算编制内容、预算编制衔接关系、预算编制时间要求等。根据海外承包工程企业的特点，建议采取上下结合的预算编制模式，自上而下下达预算目标，自下而上编制预算，通过上下反复沟通，使预算目标合理性达到最优，企业价值达到最大化。
（五）努力提高预算编制准确性
针对施工企业项目多样性的特点，在加强预算编制有关信息的收集、力求信息收集的及时性和真实性的基础上，提高预算编制的准确性，为预算的执行提供可靠的保证。对编制的年度总体预算量化至季度，有条件的企业可量化至月度，作为后期预算控制、考核的依据，也为中期预算调整打下基础。
（六）建立年度中期预算调整的内部弹性预算机制
企业各项经营预算指标下达后，各预算单位应站在公司的战略目标角度认真执行，加大项目市场开发力度，认真梳理在施项目合同，科学组织施工，合理估计完工进度，充分挖掘内部潜力，努力实现各项预算经营指标；同时针对因施工项目过程中一些不可预见因素，如设计变更、追加工程量、中途改变内部合作模式、业主拖欠工程款等，应提前进行年度预算的中期调整工作。实际工作中，一般采取年度中间调整的方法，将调整后的预算目标作为后期预算考核依据。
（七）正确认识全面预算的局限性，企业制定实施全面预算时应扬长避短，充分发挥全面预算的积极作用，使其真正成为企业提升管理水平的重要工具。预算毕竟是对未来各种未知条件的预估和汇总，因此难以做到预算和实际情况完全吻合，企业应对此有正确的认识。
主要参考文献：
[1]吴昌秀.企业全面预算管理.机械工业出版社，2009年5月第1版.
[2]伍贻安.基于建筑业项目公司制下的财务管理模式研究.南京大学出版社，2009年8月第1版.
[3]伍玉荣.施工企业会计理论与实务.首都经济贸易大学出版社，2009年2月第1版.
[4]财政部.内部控制应用指引第15号――全面预算.2010年4月发布.
[5]吕文学.国际工程承包.中国建筑工业出版社，2008年出版.
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