湖南省电力公司绩效管理方略

来源:用户上传      作者: 刘友夫

　　
　　湖南省电力公司在探索绩效管理模式的过程中始终坚持三个观点，建立了三维体系、实现了三大融合、抓住了三个关键，取得了很好的效果
　　
　　湖南省电力公司是集发电、供电、修造、施工、设计、试验研究和学校于一体的特大型企业集团，其特点是业务繁多、技术密集、资金密集、产供销同时完成、社会责任重大。对于这样一个特殊企业集团，如何实现有效组织，确保健康持续发展，一个合适的企业集团绩效管理方案至关重要。湖南省电力公司在探索绩效管理模式的过程中始终坚持三个观点，建立了三个体系、实现了三大融合、抓住了三个关键，取得了很好的效果。
　　
　　一、坚持三个观点
　　
　　（一）绩效管理是管理，但不是为管理而管理。绩效管理是现代企业的一种现代化管理手段，使用这种工具必须目标明确、方法得当、效果显著，当期如此，更重要的是促进企业基业长青。长期以来，湖南省电力公司正是利用这种手段，实现了集团内资源的有效配置，业务流程的有效规范，员工行为的有效引导和集团系统的有效运转。
　　（二）绩效管理的最高任务是实现企业的财务目标，但不是唯一目标。反映财务绩效的指标很多，但影响企业生存和发展的有两个终极指标：一是利润，利润用总资产报酬率比较合适，它全面反映了权益资产和负债资产的盈利能力；二是现金流，在投资活动受到有效控制的情况下，现金流主要看经营活动现金是否正常。因此，湖南省电力公司绩效管理始终把利润和应收电费余额的层层分解作为绩效考核的基本内容。企业全面协调可持续发展，良好的财务状况是主要的，但只用财务指标衡量，具有很强的局限性。平衡计分卡的原理是运用因果逻辑关系，以财务指标为主，辅以客户满意度、业务流程以及学习与成长等指标进行考核。湖南省电力公司正是运用这种原理，结合电力企业、国有企业、公用事业的特点，除了以利润、电费回收考核为主外，还特别重视电网安全、党风廉政建设和履行社会责任的考核。
　　（三）绩效管理表现在管事，但实质是管人。绩效管理是企业的人力资源管理，其实质是管人，是企业的核心管理。因此，湖南省电力公司对绩效管理一是十分重视，二是贯彻以人为本。绩效管理实施人性化管理，尊重员工，尊重领导，管理中奖励为主，惩罚为辅，促进员工发展，最大限度地调动人的积极性和创造性，从而为公司创造无限持久的有效价值。
　　
　　二、建立三个体系
　　
　　湖南省电力公司绩效管理已经形成了一个完整的体系，包括三个子体系：企业绩效管理体系是以所属单位为评价对象设置的体系，主要解决所属企业的整体利益问题；经营者绩效评价体系是以所属单位领导班子为评价对象设置的体系，主要解决公司治理结构中委托代理关系；岗位绩效管理体系评价对象是除领导班子以外的所有员工，主要解决员工个人绩效及待遇问题。三个体系互为依存，缺一不可，岗位绩效是基础，经营者绩效是关键，提高企业整体绩效是目标。
　　（一）企业绩效管理体系。公司成立了业绩考核评价工作小组，由总经理任组长，总会计师任副组长，成员由相关部门负责人组成，主要负责划分各处室职责，审批业绩考核方案和考核结果；业绩考核评价工作小组办公室设财务部，主要负责考核管理的日常工作；工会成立了生产经营专门委员会，代表职工监督绩效方案的制订和兑现。公司制定并动态修订业绩考核办法，对所属单位主要考核财务指标，具体包括利润、保值增值率、电费回收等，指标完成情况与工资、留利挂钩，按年兑现。
　　（二）经营者绩效管理体系。公司建立了经营责任制抵押金和年薪制度，抵押金制度主要适用分公司，年薪制主要适用子公司。年度考核除了财务指标外，还有安全生产、党风廉政、基本建设。由于湖南省电力公司是国有独资这种形式的企业，为了解决长期激励问题，公司引入了任期考核，主要指标包括销售收入增长率、资本性资金平衡率、任期内年度经营责任考核连续完成率。根据分管工作的不同，经营者与各指标挂钩权重也不同。当年只兑现80%，其余20%留作任期兑现，三年为一个周期。
　　（三）岗位绩效管理体系。公司由总经理主持按季召开公司绩效改进会，然后各部门再召开本部门的绩效改进会。每年（季）初，根据公司战略及经营目标，先由公司与各部门签订年（季）度绩效合约，然后各部门进一步分解，与每个员工分别签订年（季）度绩效合约，分别规定部门和员工年（季）度应该完成关键业绩考核目标、重要工作和日常工作等。对员工实行岗位薪点工资制，工资发放既与岗位挂钩，又与绩效评价结果挂钩。部门或员工绩效共分为A、B、C、D、E五类，被评为A类绩效的员工即使没有提升，但工资可以涨上去，连续被评为C类的要降级降职；部门被连续评为C类，部门负责人作下岗处理。
　　
　　三、实现三大融合
　　
　　绩效管理理论很多，但由于每个企业所处行业不同，经营状况不同，要解决的主要矛盾不同，每个企业都必须结合自身实际，设计适合自身的绩效管理模式。
　　（一）绩效管理与集团业务的融合。湖南省电力公司不同单位由于业务不同，体制不同，管理思路不同，前提条件不同，采取考核模式也不同。分公司按照模拟子公司方式考核，基本模式是“模拟市场、工效挂钩、指标考核”。“模拟市场”也就是通过建立内部市场把分公司模拟为子公司，将所属单位从成本中心转变为利润中心，直接在财务报表上反映企业经营成果。现在公司已经建立了内部电力和内部资金两大市场，其中内部电力销售价格按实际转移，实现公司上下利益目标一致；要求提前拨付或者推迟上缴资金要参照银行借款利率计算利息，减少了资金沉淀。“工效挂钩”就是将工资留利与效益完成情况挂钩，基数工资和基数留利按定员人数核定，效益工资和增长留利根据内部利润完成计算。“指标考核”主要考虑电力系统事关国民经济全局，电力安全稳定供应事关社会稳定和人民群众切身利益，因此还考核安全生产和党风廉政建设等指标。教学、科研等中心机构考核成本加目标任务，主要是这些单位没有收入，只要完成省公司下达的教学、科研等任务，就算完成了经营目标。全资子公司主要是设计、施工、修造企业，早已成为“四自”主体，省公司按照独立法人考核，主要考核利润、资产保值增值、市场占有率等。
　　（二）绩效管理与集团战略的融合。湖南省电力公司战略目标是建设“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”的现代公司，因此公司考核利润、电网建设和优质服务。在业绩方面，公司既要保障电网建设资金供给，又要改善财务状况，为此划分了公司各级资产经营界面，规定折旧上缴与存量资产总额挂钩，增量资产还本付息任务由所属单位承担；在加强电网建设方面，考核电网建设工程造价、进度、质量等；优质服务方面考核行风建设、投诉率等。通过绩效管理促进了公司战略目标的实现。
　　（三）绩效管理与集团预算相融合。绩效管理和预算管理是经营管理的两个重要手段，绩效管理侧重于建立合理的运作机制，考核的基本上是结果指标，预算管理是对考核目标的细化，绩效考核目标以预算为依据，预算要靠绩效考核来保证。公司绩效方案“三年不变”，基年基数利润根据预算确定，无特殊情况，基数利润不变，但每年针对实际下达预算利润目标。与“一年一变”比较，考核期内，新增效益全部留给了所属单位，单位之间效益差距也有所拉大，这样既可确保省公司整体完成国家电网公司下达的考核目标，又有利于调动所属单位的生产经营积极性。
　　
　　四、抓住三个关键
　　
　　（一）方案要平衡。一是上下平衡，即省公司分解到所属单位的方案要确保完成国家电网公司下达的目标；二是左右平衡，即按照效率优先，兼顾公平的原则制定所属单位的方案，包括指标平衡和分配上的平衡，不能搞苦乐不均，既要鼓励先进，同时不能两级分化；三是岗位平衡，职工个人之间待遇差距不能过大。方案平衡目的是促进和谐企业建设。
　　（二）指标要科学。一是指标要有先进性，指标的确定要与国内同行业比较；二是指标测算依据要充分，指标测算标准统一，测算过程公开、透明，减少讨价还价；三是抓关键技术经济指标，综合性指标，如利润是一项非常综合的指标，几乎囊括了所有的技术经济指标，与利润重叠的售电量、线损等不单独考核；四是定量与定性相结合，如党风廉政建设很多是定性指标。
　　（三）考核要严格。绩效考核实质是利益分配机制，是一件非常严肃的事情。一是方案制定严格。对企业和经营者的绩效考核方案，要征求所属单位经营班子、省公司本部各部门意见，经工会生产经营专委会审议，总经理办公会议和职工代表大会通过后才能执行。二是兑现严格。绩效考核严格“按文结算，据实兑现”，特殊事项需按程序审议，兑现初步结果计算出来之后，必须通报省公司相关部门，经工会生产经营专委会、总经理办公会议审议通过后才能兑现。
　　最近三年，在电网建设任务非常繁重 和资产规模在迅速扩张的情况下，湖南省电力公司利润平均每年以15%的速度增长，盈利能力快速提升，有效资产比重稳步上升，资产负债率保持了稳定。通过绩效管理，湖南省电力公司已经建立了市场运作机制、投入产出机制与激励约束机制，有效地促进了湖南省电力公司的持续、快速和健康发展。

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