国企中平衡计分卡的运用分析
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作者: 闭菱芬
［摘 要］ 平衡积分卡作为目前全球企业主要的战略管理工具，近些年来，被越来越多的公司所采纳。简要的说，它是一套战略执行的工具,能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。平衡计分卡的引入会对中国企业的业绩评价乃至整个企业管理带来革命性变化，分析中国企业在实施平衡计分卡过程中常见的问题,积累解决经验,对于平衡计分卡在中国企业成功落地具有非常重要的意义，而我国的国企由于大部分机构比较庞大，分支比较复杂，在引入新的业绩评价系统时，不可避免的会遇到很多问题，本文力图从平衡计分卡与中国实际相结合的方面，来解析中国国企在引入其时所面临的问题及解决的思路。
［关键词］ 平衡积分卡 国企 绩效 战略管理
要了解平衡积分卡在国企中的运用，首先要了解该法的来历。平衡计分卡是在1992 年由罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿两人首次提出, 最初是被用于企业的绩效考核, 后又被广泛用于企业的绩效管理。1996 年,在经过几年深入的研究后, 平衡计分卡被发现对企业的战略管理有明显的效果, 能够解决战略实施中的许多关键问题。此后, 平衡计分卡的研究和应用主要是围绕如何利用平衡计分卡以帮助企业更加有效地实施战略管理。目前, 平衡计分卡主要是作为一种战略管理工具被广大企业所重视并不断的采用。
一、平衡记分卡在中国企业中的运用条件和重点分析
1.国有企业平衡计分卡应用条件
在改革开放的今天，我们已经逐渐认识到平衡计分卡给企业自身发展带来的利益和企业自身素质及竞争力的提高。但我们要注意到，任何事物的引入都是有一定的条件的，国企以及任何企业在引入的方面要做到在合适的时机即条件成熟时引入才能到达预期效果。主要的条件可以简述如下：
第一，企业愿景明确、使命清晰、战略具体。只有当企业具备上述条件, 才能将企业战略与部门乃至员工的阶段性目标有机结合, 引导员工完成各自目标最终保证公司战略的达成。
第二，企业管理水平已有一定基础, 目标能够层层分解。平衡计分卡的使用需要较好的管理平台。这一方面在于平衡计分卡的管理和评判依据是可衡量的数据或文字表述。平衡计分卡落实到位的分解方法就是通过目标的层层分解来完成的。
第三，管理层及员工有较强的变革愿望与观念。采用平衡计分卡就意味着某种程度的变革。而在变革的三步曲破旧、推动、立新, 难度最大是第三步。破旧与推动需要认识和勇气, 而立新更需要的是精神与毅力。
以上三点是企业在把握采用平衡记分卡管理绩效的时机需要注意的几点，总而言之，在管理上创新不同于技术上的创新，更多的是一种精神上的创新，只有时机和想法成熟的时候，才能达到预期的效果。
2.我国国有企业平衡计分卡运用重点
在具体实施中，需要注意一些使用的要点，毕竟它是一种对于中国企业来讲一种新的绩效管理模式，只有把握要点才能良好的运用。平衡计分卡的实施没有固定的模板，国有企业也是有很多不同的企业，由于管理基础不同、员工素质不同、企业文化不同，具体实施的方法肯定也不同。总结了几点如下：（1）战略目标要清晰明了，能够被分解为定量和定性的关键绩效指标，并且能够层层分解到部门、工作组乃至员工个人。这样，战略目标可以自上而下地被分解，然后又自下而上地被实现。当然，没有战略也可以开发平衡计分卡，但是这样的话它只能成为一个关键绩效指标考核系统或者利益相关者系统，与一个真正意义上的平衡计分卡所带来的效益相差比较远。（2） 结合企业实际，量身定做。任何组织要使用平衡计分卡的话，都必须针对我国自身企业的情况量体裁衣，只能借鉴而不能照搬。（3） 企业应具有健全的、与实施平衡计分卡相配套的其他制度。首先，高层应给予充分的重视并亲身参与其中，给予大力支持；其次，赋予具体负责该项目的绩效管理人员足够的资源和权力，以确保信息收集准确，工作顺利进行。配套制度主要包括全面绩效管理制度、全面预算管理体系、内部信息平台的建立、清晰的岗位权责划分、标准的业务流程与规范、与绩效考核相配套的人力资源管理等。（4）坚持全员参与的原则。平衡计分卡从战略的角度出发，关系到企业的方方面面，涉及各个子系统和分支系统，离不开企业全体员工的参与。（5）加强对员工的教育，努力达到内部的有效沟通，减少横向壁垒。企业要加强对员工的教育，努力减少横向壁垒，让每一位员工都能够知晓企业的远景目标、战略措施和关键绩效指标以及与他们自身的利害关系，使他们都清楚地了解企业对他们的绩效期望，从而确保员工行为与企业的战略目标高度一致。（6）进一步提高过国企会计的信息质量。企业绩效评估的质量高低取决于评估基础数据的质量。而目前，国有企业会计信息质量低下的问题还没有得到根本解决，从而影响到企业实施平衡计分卡的效果。所以在操作时，要对受会计信息质量影响的要素予以修正或扣除，真实反映企业绩效，同时促进会计信息质量的提高。（7） 将社会负担纳入评估体系。我国的国有企业既要面临激烈的市场竞争，又要承担安排就业、基础教育、提供社会性服务等社会义务，因此，评估体系中应该包括国有企业的社会贡献程度。另外，平衡计分卡也应注意企业的安全生产问题、环境保护问题也应该纳入评估，来考察企业的安全和环保意识。
二、我国国有企业平衡计分卡使用存在问题分析
平衡记分卡于2001年传入我国后，不少企业就开始采用这种全新的战略支持系统，由于国情的不同以及企业自身素质的差异，平衡记分卡在中国企业的应用有着不同的方式，不同的企业领导者对于平衡记分卡有着不同的理解，导致执行时会有很大不同。
比起西方国家，我国的国有企业目前在建立科学完善的绩效评估体系做的还有些不完善。主要体现在以下几个方面：
第一，目前企业预算采取以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易导致企业未来发展方向向坏的方向发展。
第二，以财务指标为中心的绩效评估易造成评估结果的片面性，即易使企业经营者过分注重短期的财务结果，对其经营行为产生不良的影响，同时可能引起企业经营管理人员操纵财务数据的强烈冲动。
第三，财务指标是根据传统的会计报表数据计算而得的，由于传统的会计报表完全按有关的会计原则来编制，使得其无法按经济环境或经济政策等因素来调整有关数据，使指标值与企业实际运营情况有一定差距。
第四，对企业发展能力在绩效评估中的重要性重视不够，导致企业对客户、市场和企业职工的忽视，说明整个绩效评估重点关注的是短期的战术而不是长期的战略。
第五，企业在执行的力度方面做的还不够，这一点体现在员工对政策的理解，企业如果不能把理念很好的贯彻下去，所讲的绩效也无从谈起，即在战略的制定和落实方面有很大的差异。
三、我国国企运用平衡计分卡实例分析
本文以我集团公司为例，说明平衡计分卡的具体应用及取得的成效。
2002年民航体制改革，航空公司、机场、空管分立，于2004年4月26日成立了云南机场集团公司，进入了以公司治理结构为主的改革之路。建立了以集团公司的使命、愿景、核心价值观、理念、原则、企业意识、员工行为准则、发展战略为内容的企业文化。于2006年再次改革，成立了云南机场集团有限责任公司，完全实行公司法人治理结构。集团领导高瞻远瞩，从战略导向出发，不断完善公司治理结构、董事会和监事会运行机制，引入先进的管理办法，持续开展战备研究，及时调整机构设置和职能配置，不断优化完善现行薪酬福利制度、职业通道规定和绩效管理体系，建立适应市场的竞争需要的员工激励与约束机制，实行全面预算管理。在2006年开始实行“三标一体”管理体系的基础上，于2008年实施用平衡计分卡考核评价业绩，使集团发展进入了全新的阶段。在未实行平衡计分卡考核前，集团的各项工作考核都是分块的，以财务考核为主，安全、人力资源管理、运行服务等单独考核，未能形成整体。现在运用平衡计分卡后，结合行业特点，从财务表现、经营管理、安全服务、学习与创新等四个方面对组织绩效进行考核，总裁特别奖励作为加分项，固定资产完成率、内部审计作为扣分项，建立了全面的考核体系。同时，根据集团下各机场所处发展阶段不同、水平不同的实际情况，在财务表现占总体考核指标的权重上进行了调整，相对具有优势资源的机场权重较高，其他资源较贫乏的机场权重较低，这样不搞一刀切，符合各机场实际，增强了各机场的积极性。同时引导各部门除注重财务指标外，还注重经营管理、安全服务目标、人才培养、长远发展等企业目标及职业健康和环境保护等社会责任。在企业管理中起到了积极作用，主要表现在：
第一，绩效考核与战略目标紧扣，为实现战略目标提供了保障；第二，考评指标内容更加全面，使业务发展方向健全；第三，考评指标值设定合理，贴近实际情况，区别不同情况设定，能调动各积极性；第四，绩效考核过程有员工广泛参与，这样使员工的积极性提高，进一步提高企业经营效率；第五，避免了只注重财务指标带来的短期行为。
总体来说，引入平衡计分卡后，运用平衡计分卡制定了一系列绩效考核具体对策，做到了建立平衡计分卡的关键绩效指标体系，识别关键成功因素，并注重关键绩效指标的开发与筛选，确定员工考核的关键绩效指标体系。通过绩效考核的组织与实施，采取年度报告等形式敦促各个实施单位完成目标任务；在绩效考核的反馈与奖惩上，做到及时使优秀员工得到应有的奖励。根据平衡计分卡最终运用效果来看，员工的绩效得到如实反映，其工作积极性也得到明显提高，对组织忠诚度也更高。
我集团公司在运用平衡计分卡考核业绩时，对其实施条件和重点问题都给予了关注，并积极完美战略体系、全面预算管理、建立信息平台，加强对员工的企业文化宣传，所以取得了较好的成果。
四、完善我国国有企业运用平衡计分卡的原则和对策分析
总结起来，平衡计分法无非是帮助企业取得良好发展的一种方法，使用起来，特别是对于我们的国企，要注意以下几个方面的改善：
1.加强对员工的教育
国有企业要努力加强对企业员工的教育，在企业内部，尽量减少横向壁垒，努力增强沟通的有效性。国有企业实施平衡计分卡，其对国有企业来说将是一个前所未有的变革和创新，在实施的过程中，也将会涉及到对许多利益的分配，必然会遭遇到一些阻力，其主要的阻力在于平衡计分卡的执行方面，一些利益受到损害的员工甚至因为对改革抱有不满情绪，而对其实施产生抵触情绪。
国有企业在面对这样问题的时候，首先应该加强对员工的教育，使员工对组织发展愿景进行清晰了解的基础上，明白自身利害关系，使国有企业员工对组织的绩效期望有更为深入的了解，从而保持企业员工的行为和组织发展战略保持高度的一致性。
2.建立统一的奖惩制度
国有企业在实施平衡计分卡的过程中，也要能够建立一个不分管理者还是普通员工的一视同仁的奖惩制度，要能够使其在实施的过程中，使员工都能够从组织的角度去考虑组织发展问题，例如美国石油巨头――美孚公司的运用司机在运送油的过程中，主动了解客户的满意度以及客户的需求变化，然后向公司进行汇报，因为在这个公司内部，其收入和整个公司的经营业绩相互挂钩，这就使得该公司通过统一的奖惩制度，使该公司在实施的过程中，平衡计分卡制度实施和公司员工利益直接联系起来了。
3.重视平衡计分卡的可行性
将战略落实为每个人的日常工作，企业要通过各种渠道使员工理解企业的战略，企业可以把战略细分为细小的具体的方面，以让员工更好的有效的去执行，也可以采取战略宣传手册等手段，使思想切切实实能落到实处；将战略编程持续的循环过程，要将预算和战略相结合，并且在企业内部建立分析和咨询系统，还要将强战略学习。
4.加强宣传
国有企业要在实施平衡计分卡的过程中，加强对其宣传，从而在整个企业内部形成一种良好的实施氛围，特别是在平衡计分卡实施的过程中，将涉及到组织内部的各个方面问题，也将会关系到组织内部的各个子系统以及分支系统之间的相互联系，所以要使平衡计分卡得到真正实施，就离不开国有企业全体员工的广泛参与，并且国有企业在平衡计分卡实施的过程中，也要能够制定相应的制度得到确定这种参与度。
五、总结
目前，国有企业改革正在向各个方向纵横发展，对国有企业绩效评估开展系统的探索与实践，可以促进国有企业经营机制的实质性转换，从而有助于解决国有企业的发展动力问题。平衡计分卡作为一种先进而有效的管理方法，能够帮助企业最大限度地利用组织的有形或无形资产，不断提高组织的整体绩效水平，获得持久的竞争力，从而成为辅助我国国有企业改革和发展的有力工具。
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