试论建筑企业的人本管理
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作者: 郭汝岭
[摘 要] 人本管理不是口号,也不是标语,更不是企业老板的自我标榜,而是,要进行实实在在的工作。包括人才的培养、忠诚度的培养、对员工的激励和企业文化的创建等。
[关键词] 建筑企业 人本管理
人本管理的思想自古有之,真正意义上的人本管理是随着管理学的产生发展而逐步发展起来的。20世纪60年代,人本管理被正式提出,并且于80年代受到东西方企业的普遍重视。人本管理的核心是重视人在生产经营中的作用,在现代生产中,谁拥有了高素质的人才,谁就可以在竞争中获胜。
建筑业在所有行业中有众多特别之处。第一,员工常年从事室外作业,条件较差;第二,劳动强度大;第三,人员组成复杂,素质偏低;第四,流动性大。建筑企业如何培养人才,吸引人才,留住人才,壮大企业,是每一位建筑企业领导者必须考虑的重大问题。人类社会的发展正在进入崭新的知识经济时代,新经济时代企业的管理方式将由以实物管理为核心的生产管理转变为以知识管理为核心的人本管理。人本管理不是口号,也不是标语,更不是企业老板的自我标榜,而是,要进行实实在在的工作。建筑企业如何进行人本管理哪,笔者在这里谈谈自己的一孔之见。
一、关于人才培养
在日本,企业对新进入公司的年轻人叫“新入社员”。企业对新入社员的培训有一整套计划,一般在3年内不定岗位,让他在施工现场、技术部门、预算部门、经营部门按预定计划轮流见习,2年期满后根据本人认为自己最适合做什么工作来确定工作岗位,再在这个岗位经过2年左右的培养才算正式定岗。这样培养出来的人才一是对自己本职工作比较喜爱,二是经过在不同岗位上的轮训,对企业整体工作内容有较为全面的了解,既懂生产,又懂技术和经济,成为具有一定专业技能的全才。
对于蓝领工人的培养,日本企业也有一套。以某抹灰公司为例,这家公司将新入社员送入公司自办的技术学校,首先进行理论学习。在掌握一定的理论知识后进行模拟实践操作,根据不同的基底、不同的表面效果使用不同的材料反复进行实际操作练习,在掌握了一定的理论和实际操作能力后由师傅带到施工现场参与工程施工。这种培训没有一定的时间要求,根据各人的理解能力可长可短。另外还通过行业协会组织全行业技能大赛,通过竞赛提高全行业技术工人操作水平。
我国现实的建筑企业人员流动性大,招募的大部分是农民工,用时临时聘用,不用时解散回家,企业只留部分核心员工,这样虽然成本较低,但造成工作时的员工素质普遍低下,工程的“三控”难以落到实处。为了企业的发展壮大和长远利益,可以参考日本企业的做法,招募一批愿意从事建筑业,并且具有较高文化层次的年轻人,经过2年～3年的培养,充实到企业中来,成为企业的中坚。这种培养即可以是企业老员工的传帮带,也可以是在自己的培训学校(班)或社会上的职业学校专门学习。
二、关于培养员工的忠诚度
时下,企业员工的跳槽之风盛行。本市有一家建筑企业,20世纪90年代鼎盛时期,有5个分公司,下辖十几个项目部,年产值3亿多元。后来,由于盈利分配、待遇等问题许多分公司经理相继离开,有的跳槽到其他公司,有的单干,这些离开的人员又带走了一些项目经理和技术骨干,使本来红火的公司日趋萎缩。李开复等的跳槽折射出了一个普遍性问题,即老板究竟应该怎样对待人才,尤其是高级人才。聪明的老板们绝对不会只关心法院对他们跳槽做出怎样的判决,而会静下心来想一想怎样避免此类事件在本企业发生。
在日本,终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业,一旦跳槽到新的创业,工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起,培育了员工爱厂如家的主人翁精神和责任感。因此在建厂初期和企业处于困境时,能提高企业的耐久力和抗风险能力。
人才是企业发展的根本所在,留住人才,培养他们对公司的忠诚度是企业领导人必须考虑问题。 建筑企业不同于一般的加工制造企业,艰苦的工作和环境条件注定这个行业不怎么吸引人。为了吸引和留住人才,必须尊重并充分满足他们的精神和物质需求。老板是人,拥有丰富智慧的人才也是人;老板有老板的精神和物质,人才有人才的精神和物质。只有老板与人才相互尊重才能合作。
中国是一个关系型的社会,再加上过去半个世纪国有企业体制在员工心中养成的一种惯性思维,即员工比较看重企业给予的福利。企业要与人才建立起“长远契约关系”,除薪水等硬手段外,还得有效地运用福利措施、精神鼓励措施,用这些“软手段”套住人才。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿,而福利和精神鼓励则表示企业对人才的重视。如果企业能很好地运用这些手段,在建立“长远契约关系”上可能会达到事半功倍的效果。
三、关于企业管理中的激励
1.对员工的激励
日本的一般大中型企业的薪酬与工龄有着对应关系。例如大学毕业22岁进入企业,基本月工资大约21万日元～22万日元,40岁的一般职员月工资大约40万日元左右。当然随着职务不同、业绩不同在职务补贴和奖金上会有较大区别。日本企业一般实行“升一赏二”的奖励制度,即工作没有大问题,每年将晋升一级,奖励两次,每次奖励金额大概是一个月的工资。对于到一定年龄有一定能力而因为位置有限不能晋升到相应职务的职员采用设置“参事”、“理事”等虚衔来使其保持与实衔接近的待遇,以保持职员心理平衡及工作稳定。日本企业的这种薪酬管理及晋升机制虽然有激励性差的弊病,但对于保持企业稳定,培养职工的归属感和对企业的忠心十分有效。在经济不景气时职工能任劳任怨,与企业共渡难关。在任务繁忙时能主动加班加点,成为举世闻名的“工作狂”。
据哈佛大学商学院最近的一项研究,软件业人才流失率大约为20%,而SAS研究所却保持在4%以下,它使公司一年节省的人力资源相关费用达5000万美元。公司认为,人员的稳定使它能更便宜有效地生产新型数据采集和统计分析软件。SAS的首席执行官吉姆・古德奈特说:“公司的兴旺与员工的福利紧密相连,员工决定我们的兴衰,如果我们努力为员工提高专业水平,投入人力、物力和财力,所有的人都将是赢家,包括员工、客户和公司。”
人只有在吃穿住等基本需求得到相对满足的前提下,才会有精力去更好的工作.同时,随着个人付出劳动的增多,其需求的层次也会相对的提高,不仅是物质方面的高要求,还有精神层面的满足,如在工作中能发挥自己的聪明才干,与他人交往享受乐趣,让更多的人了解、认可和尊重自己。这就要求企业要不断地激励员工,调动员工的积极性。
认可是激发动力的利器。为了获得认可,人们会尽最大的努力去奋斗。参与是激发动力的重要因素。通常与人们在工作中被对待的方式相比,人们在工作中被使用的方式,更能激发人们的动力。如果人们觉得他们是一项试验或者一个项目的一部分,他们的积极性更高,参与能够创造出一个更加积极的个人和团体。
团队归属感能激发人们的动力。归属的团体越小,忠诚、动力和努力的程度越高。一个善于激励员工的管理者会举办工作以外的活动,把他的下属团结在一起。这些活动包括举行夏日烧烤会,去剧院或召开定期团队会议,简要介绍情况等等。活动是手段,通过这些活动,可以凝聚员工向心力,增强归属感。
2.“保障后院”
当奔腾的洪水袭击得克萨斯州时,瓦莱罗公司这家年收入80亿美元的公用事业公司立即投入行动。有3名雇员家被洪水冲垮,公司为他们每人捐款5000美元,公司的自愿委员会还组织小队清理瓦砾。这个行动本身并无什么惊人之处,让人感动的是瓦莱罗公司每天都在做类似的事情。
本市一个从乡镇建筑公司发展起来的建筑公司,人员大部分来自农村。每到农忙时节,很多员工请假回家,影响了施工进度。为此,公司在农忙时节,专门组织人员,带着机具帮助他们的家属收割播种,安定了人心。
“保障后院”是激励员工充分工作的重要手段。很难想象,一个“后院失火”的人还能安心在“前院”工作。一句歌词是“军功章里有你的一半也有我的一半”就充分说明了一个敢于冲锋陷阵的人必定有稳定的“后院”。保障“后院”即保障“前院”。
四、关于建设良好的企业文化
作为企业,应建立“以人为本”的价值观,加强文化建设。企业文化代表了一个企业的发展现状,昭示着企业的发展前景。企业文化是指企业在其价值观或经营理念的指导下,于长期的生产经营活动中形成的企业员工所共同遵循的企业个性化的价值标准、行为规范和道德准则。企业文化构成了企业自下而上的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。其秘诀不在于严格的规章制度或利润指标,更不是依赖计算机、数学模型或其他任何一种管理工具,也并不完全靠科学技术。成功或失败之间真正的区别在于多大程度上发挥了人的最大能力和天赋。
瓦莱罗公司的使命书要求雇员在社区起带头作用,员工得到了许多环保奖和好公民奖,实实在地执行使命。所有雇员都参加“共同关怀联合之路”的计划,捐献收入的1%,而公司为每一美元捐款上加上50美分,多数雇员每个月为自愿委员会与当地慈善组织合作的项目工作两小时,为了保证招聘的雇员适合这种支持慈善活动的公司文化,瓦莱罗公司根据对其雇员的严格评估进行测试,内容包括社区活动参与度等内容。
近年来,中国出现了一些很好的企业文化建设的模式,如以青岛海尔集团为代表的“三层次说”的企业文化构建模式,以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”等,这些企业文化建设模式都是根据企业及其环境的特点而创立和发展起来的,都是成功有效或比较成熟的企业文化建设经验,在我国企业界也得到了广泛的认同或效法。建设一个好的企业文化,应该包括一下几点:
首先,企业使命与社会责任相统一,为企业发展培育和谐的文化环境和氛围。
其次,把企业以人为本与员工以企为家统一起来,特别注重建设人企合一的发展团队。日本企业在企业文化建设中把企业以人为本与员工以企为家很好地统一起来,努力构建命运共同体,实现了企业和员工的共同发展。进入20世纪90年代以来,日本泡沫经济破灭,经济处于缓慢增长期,即使在企业面临各种困难的情况下,日本企业仍然坚持以年功制为主的分配模式,较好地保持了员工队伍的稳定,增强了企业的凝聚力。
再次,注重企业领导人高度文化自觉与员工自觉践行文化相统一,确立上下同欲的文化追求。企业文化建设成败的重要标志之一,是看企业文化在员工中的内化程度和员工自觉践行的程度。在企业文化建设中,以确立共同的文化追求为目标,把企业领导人的文化自觉与提高员工的文化执行力统一起来,使企业成为一个文化共同体。一是确立文化主导企业发展的意识,自觉用文化创新引领企业发展。二是要有崇高的文化追求,从而影响企业员工的文化自觉程度。三是企业家是企业文化建设中的关键性人物,一种企业文化的确立与领导者有着直接关系。他起着倡导、实践、推动和变革企业文化的关键作用。四是把履行社会责任提升为企业的重要使命。五是要有敢为天下先、不懈创新的可贵精神。松下公司的创始人松下幸之助是一个代表性人物。
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