论知识型组织以人为本的激励机制的构建
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作者: 刘晓林
[摘 要] 知识型组织激励机制的设计应坚持以人为本，通过顺应人性的激励因素的设置来发挥人的主动性、创造性，发掘人的潜能，凝聚人的合力，实现人和组织的共同发展。
[关键词] 以人为本 知识型组织 激励机制
如何通过顺应人性的激励来发挥员工的主动性、创造性，发掘员工的潜能，凝聚员工的合力，是任何一个想要在激烈的人才竞争中获得发展的知识型组织必须面对的。知识型组织应将人的全面发展作为组织发展的目标之一，以人为出发点，尊重人的价值，理解人的需要，构建以人为本的激励机制。本文拟对此进行若干探讨。
一、知识型组织以人为本的激励机制构建的必要性
在激励中贯彻以人为本的理念是作为一种结果、一种努力方向提出的，也必然有其因，这就是必要性。本文认为,在知识型组织激励中贯彻以人为本是十分必要和有价值的，主要表现在以下三个方面：
1.传统的人事管理向现代人力资源管理转变的客观需要
由于知识型组织的核心资源是知识，员工作为知识的载体和运用者，知识型组织比以往任何一种组织都更注重对人力资源的开发，客观上需要完成从传统的人事管理到人力资源开发管理的转变。传统人事管理过于强调人应适应工作，把人看成管理和控制的工具，人在管理系统中处于被动从属的地位，挫伤了人的积极性，妨碍了人的发展。当前知识型组织核心竞争力的强弱在于运用知识能力与知识创新能力，组织员工创造性的发掘，依靠命令与控制是无法实现的，主要还得运用激励手段来实现。而知识型组织员工的个性丰富，工作动机和个人需求多样，人才的价值观开放，追求个性的差异。这对于知识型组织，应把人视作最主要的资源，强调以人为中心，把人看成是具有内在建设性潜力的因素，既注重人的工具性价值，更注重人的发展和完善。知识型组织要实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变，作为管理的重要环节――激励，也应该坚持以人为本，探寻激励的有效措施。
2.知识型组织实施有效激励的内在要求
激励的实质是通过影响人的需求和动机达到引导人的行为的目的。当人的需要未得到满足时，心理上就会产生一种不安和紧张状态，这种状态会促成一种导向某种行为的内在驱动力，这就是动机。当人有了动机之后会导致一系列寻找、选择、接近和达到目标的行为。人作为一种利益主体，受经济条件、社会地位、教育程度诸多因素的影响，在利益追求上会呈现出层次性和多样性；同时人的利益追求是不断发生变化的，受主客观各种因素影响。面对有各种不同的利益追求的人，探索对人管理的规律性，引导、调和人的利益追求，实施有效的激励，是一项难度极高的复杂工程，这就要求知识型组织必须以人作为基本的研究出发点，围绕着人来设置激励要素和激励方案。以人为本的激励机制有利于协调组织与员工的关系，释放员工的最大潜能，追求组织和员工个体的全面发展。
3.我国知识型组织激励实践的现实呼唤
就当前的情况来看，很多知识型组织人才的管理问题往往是今天制约其发展的“瓶颈”。为了激励劳动者的积极性，我国知识型组织从强化物质激励着手调动劳动者的积极性，取得了较好的效果。然而，随着时间的推移，物质激励的效果逐渐下降，这主要是因为没有充分考虑到他们更高层次的需要，对他们的公平需要、尊重需要、自我实现和自我发展等需要关心不够，影响了员工积极性的进一步发挥。从我国知识型组织目前的激励实践可以看出，激励要从人本身的需要出发，并且随着人的需要的不断变化，激励措施也应该及时调整。因此，激励要想充分和持续地产生效果，激励机制地建立就必须坚持以人为本，充分反映人的利益、要求和愿望，了解和满足人的需要，只有这样，才能充分、持续地调动人的积极性、主动性和创造性，促进人的全面发展。
二、知识型组织以人为本的激励机制构建的基本原则
1.以人为本的原则
“以人为本，尊重人性”是现代管理最重要的理念，以人为本对知识型组织中人尤为重要。知识型组织的管理不能是冷冰冰的命令型、强制型，而应充满着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视。这就要求知识型组织要特别关注员工个人的价值。关注员工个人的内心感受、个人价值已成为一个吸引、留住人才，发掘潜能的良方，更有利于提高员工对组织的忠诚度。因此，知识型组织设计激励机制时，只有牢固树立“以人为本”的理念，关注员工个人的价值，才会充分地去满足员工的一般需要和特殊需求，从而达到调动其主动性、积极性、创造性的目的。
2.目标结合的原则
在知识型组织激励机制的设计上，设置目标是一个关键。激励机制设计的目的，直接看是为了调动员工的积极性，但从根本上来说，就是为了实现组织的整体目标。因此，目标设置必须体现组织目标的要求，同时还必须充分考量员工个体目标，必须能满足他们的需要，否则将无法提高其目标效价，达不到满意的激励强度。也就是说只有使组织的目标与员工的目标很好地结合，这样才会收到良好的激励效果。当然，组织目标和员工个人目标都会因时因地而改变，必须及时、有效地调整组织的目标或引导个体的目标。
3.系统动态的原则
激励是一个复杂的过程，因此激励机制的设计要有系统的方法来指导，贯穿激励机制设计的全局，尽量使各个成员的利益目标趋于一致。激励还应由外在强化逐渐转为内部诱导。也就是说，激励机制的设计，既要考虑到知识型组织内部的实际状况，符合和基于本单位的优势特色，也要考虑到社会环境的影响，以适时地调节激励熵。一般而言，知识型组织的激励机制一经确立，就应该保持相对的稳定性，但因为社会环境的不断变化，员工的需求和组织激励资源也在变化，因而对员工的激励又是动态变化的。在激励机制的设计过程中要依据权变的观点，体现多样性、时效性和适应性。
4.满足需求与引导需求相结合的原则
满足知识型组织员工的需求是调动其工作积极性、创造性的着力点，但对他们的激励并不是一味地满足需求，因为知识型组织员工的有些需求并不一定是合理的或组织所能满足的。知识型组织在注重满足他们正当合理的需求同时，还要加强对他们需求的引导，向员工输送符合社会需要和组织需要的价值观，并使员工认同学院价值观。一方面要能引导员工的合理行为，另一方面还要能约束他们的不合理行为。因此，在根据员工需要制定相应激励措施时，要根据组织需要和社会需要组织教师进行价值观教育，做好其需求的引导。
5.物质激励与精神激励相结合的原则
物质激励和精神激励两者的目标是一致的。人们进行社会活动,都是直接或间接地与物质利益联系在一起的。物质利益除了经济方面的重要作用外,还是人的安全、自尊不可缺少的依据，因此在员工的物质利益未得到充分满足时，对员工应注重物质利益的激励。但对于需要层次趋高的知识型组织员工来说，物质的激励效果是相对有限的，他们还需要从工作中获得比金钱更重要的心理期望和价值的满足。精神因素对人的追求有一种导向作用,它对人们的物质需要起到一定的调节作用,能在一定程度上保证工作动力的持续增强。因此,对知识型组织员工而言,必须以满足物质需要发展精神需要,并通过发展精神需要调节物质需要。
三、知识型组织以人为本的激励机制构建的策略路径
知识型组织员工大多都是拥有知识资本的知识型员工，他们是追求自主性、个性化、多样化和具有创新精神的群体，更多关注工作的内在满足和自身的发展。在建立知识型组织以人为本的激励机制时我们可以尝试如下策略:
1.个性化激励
人的全面发展是建立在对人的需要满足基础之上的，而每个人的需要又千差万别，即便是同一个体，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。因此，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。以人为本将关注组织中每个人的个性化需要，针对每个人的需要进行一对一的激励，组织根据不同人的特点和需要，采取有针对性的手段和方式对人进行有效的激励。个性化激励是建立在对每个人的个性和需要充分了解的基础上，每个人的不同需要和个性特征决定了需要对他们采用不同的激励手段、方式和方法。因此，要求组织不仅探索各种激励方式，更重要的是探索各种激励方式和手段与每个员工需要的契合，真正实现以人为本。知识型组织应尽可能针对每名员工个体需求结构制定的激励方案，遵循自助激励原则，有针对性地设置激励因素。
2.成就激励
成就激励强调在某一具体工作或事务中工作者通过自身的努力完成任务后，对自我能力和价值的充分肯定而表现出的自豪感和满足感。心理学研究表明:富有成就感的人因常处于一种满足、愉悦的状态，其自信心、工作效率、积极性和创造性较高，工作绩效显著。正是这样一种期望，使得人们总想取得更好的工作成就，而且这种期望越强烈，他们受到的激励也就越大。知识型组织可以充分运用荣誉激励、榜样激励、目标激励等来激发员工个体的工作热情。荣誉激励，知识型组织根据员工个体希望得到尊重的心理需求，对于那些做出贡献的人，给予一定的荣誉，以此使荣誉获得者不断鞭策自己，更能激发他们工作的热情；榜样激励，将优秀的组织员工树立成榜样，让其他员工向他们学习，这能够充分地满足他们自我实现的需要，同时赋予了他们的责任感，激激励他们更加积极的工作;目标激励,根据员工的愿望和分工，设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战，在此基础上创造宽松开放的工作环境和发展空间。这些做法可以激发他们的斗志，激励他们更出色地完成工作。
3.机会激励
在知识经济时代，知识型组织只有最大限度地吸收人才，并通过有效的激励使之最大限度地把能力发出来，组织才能生存和发展。有效激励必须以人为本，必须给员工提供发挥才能的舞台和机会。机会是激励组织员工将附着于他们个人身上的经验、技能、判断等知识奉献出来，转化为产品和服务，从而为组织带来效益的更具影响力的要素。机会的表现形式多种多样，如更多的个人责任、参与决策、个人成长、职位晋升、委以重任的机会，更有吸引力的工作岗及多样化的工作活动、信息分享等，这些“报酬”对组织员工有更大的吸引力。此外，为员工提供具有挑战性的任务，提供更多创造性的空间，即以各种方式向员工提供更多的从事创造工作的自由，如提出创新思想的自由，给予策划资金资助，允许编创人员在一定的时间内从事相关领域的研究工作等，这些正是知识型组织员工不同于其他职业员的需要所在。总之，改变传统的报酬观念，创造机会、给予机会，是知识经济条件下知识型组织以人为本的激励机制的又一行为特征。
4.组织文化激励
努力培育和创造出一种强烈的、长期服务意愿、自主与协作并存的合作型组织文化，能提高员工的活力和和组织的凝聚力，强化管理体系的综合运作能力，使得组织既能尊重个性，又能团结协作，为知识型组织人才要成长、自主和发展提供有一个健康和谐的工作环节和自主创新、团队的组织文化氛围，最终必然有利于组织发展。组织文化应注重研究人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以员工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发员工的积极性和创造性。知识型组织文化的激励功能主要是通过信任、关心、尊重、鼓励等方式实现的。知识型组织要立足于主客观条件，有效整合组织资源，建立公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、知识分享的组织文化氛围，形成强大的组织文化，最大限度地激发员工的积极性和创造性。
5.绩效考评激励
激励体系的基本导向是鼓励员工的个人目标与企业目标一致，对员工的激励与组织、部门和个人业绩紧密挂钩，而组织、部门和个人业绩的评价是建立在绩效考评的基础上的，因此，绩效考评执行的有效性是保障激励体系合理性与公正性的基础。绩效考评不仅仅是一种量才的手段，也是一种管理方式，即把员工的绩效提升到管理层面，通过对员工工作业绩良莠的评价及有效反馈，激起员工的工作热情和创新精神。知识型组织建立人性化绩效考核机制，让绩效考核服务于员工的发展，需要充分考虑员工工作的特点，体现以人为本的经营理念。在绩效考核上形成双赢的观念，保证绩效考核的真实性和公正性，让绩效管理变得人性化一点。
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