基于供应链管理的采购管理模式研究

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　　摘要：市场经济给各行业提供广阔发展空间的同时，也给诸多企业带来了竞争压力。为了实现企业的可持续发展，就需要对采购这一环节加强管理。基于这方面的现实要求，采购供应链管理得以出现，其更好帮助企业实现了降低采购价格，提高经济效益的效果。
　　关键词：供应链管理;采购管理;研究
　　中图分类号：F252 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2019）013-0076-01
　　一、引言
　　在企业的发展过程中，物资采购一直是非常重要的环节，其一方面是企业开展生产管理活动的基础，另一方面通过采购投入的成本占比很大，所以有必要对采购模式进行优化。虽然现代企业管理理念的普及，让越来越多的企业管理者意识到了采购管理的重要性，并试图通过各项措施来把控其中的风险，但实际效果可见一斑，所以在企业中开展采购供应链管理已是迫在眉睫。
　　二、供应链管理的概述
　　所谓供应链管理，即使供应链运作达到最优化效果的管理，所以该过程主要是面向物资流动的全过程，比如从最初的采购到生产加工，再到最后满足客户需求，这些环节都与供应链管理息息相关。而对采购环节而言，其主要是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立供求双方间的业务关系。所以，采购供应链管理实则为“购产销”的全过程，只有保障各个环节中资源的最优化组合，才能促进企业市场竞争力的提高。
　　三、企业采购管理的现状
　　采购管理的重要性不言而喻，但诸多企业在实施的过程中容易出现以下几个方面的问题。首先，供求间信息不对称。处于供应链上的企业大多独立运营，并且其都是为了自身经济效益服务的，为了提高市场占有率，往往会对关键信息进行保留，比如成本、质量和企业实力等，处于供应链下游的企业无法掌握到真实全面的信息，所以难以保障采购物资的性价比。然后，部分企业的采购行为大多以项目和部门为单位，这种分散的采购模式使得每次采购的数量较少，不仅难以从供应商那里获得最大的优惠力度，而且不稳定的供求关系容易让售后服务大打折扣。最后，物资的市场价格存在波动，如果不具备固定的供应商和供货渠道，则可能出现订单价格与出厂价格间存在较大出入，特别是对一些工程设备而言，其具有交付时间长、受影响因素多的特点，所以很容易受到人工、材料价格变动的影响，这就给企业采购管理带来了不小的难度。
　　四、基于供应链管理的采购管理模式研究
　　针对企业采购管理的现状，笔者认为可以从以下几个方面来加强采购供应链管理，以更好保障采购方的合法权益，避免信息不对称、分散采购及价格波动等问题对企业的影响。
　　1.采购信息化建设
　　网络和信息技术的发展让企业采购信息化建设成为必然，其一方面便于信息发布、采购交易、履约验收、资金支付等流程的电子化操作，另一方面可以做到采购行为的有记录、有痕迹、可追溯、可跟踪，更好防范采购中的风险及徇私舞弊行为。在企业内部，可以建立ERP系统，将所需物资及市场价格的信息归纳到一起，真正实现信息在企业内部和供应链其他企业间的共享，并由采购部门与供应商进行有效沟通，就采购价格、采购数量、交付事项和运输安排等相关事项做好安排。而对于规模和实力有限的企业而言，对内可以先通过电子数据交换来实现信息共享，对外可以与供应商建立好电子商务平台，为后续引入ERP系统做好铺垫。
　　2.实施联合采购
　　分散采购或单次采购量小，难以吸引到更多供应商，因而获得的价格折扣有限。要想转变这一状况，企业不仅需要集中采购行为，而且还需要与其他企业联合采购，更好实现降低成本，提高经济效益的目的。比如，企业可以与供应链上下游的企业、生产同质产品的企业建立采购联盟，共同实施采购行为，从而改变传统各自为政的被动局面。对于通用物资或时效性不高的物资，可以适当放宽采购数量，以便集小单为大单，提高企业在采购中的谈判筹码，力争获得更好的价格折扣和服务质量。
　　3.采购价格控制
　　采购价格与企业经济效益直接相关，所以在采购前需要对市场价格有充分的了解，以掌握市场先机，提前制定好应对策略。首先，要对国家发布的材料市场信息有明确的把握，并对市场的信息进行收集和整理，比如通过网上查询价格、电话询价、查阅往期订单价格等来了解市场行情，随时跟踪市场价格的变动。然后，合理制定采购计划，对于使用频率较小的材料，应严格控制数量，避免采购不足或者浪费，除了考虑价格因素外，还应该把时间、距离、运费、损耗等问题纳入到采购计划中，确保对采购物资的合理安排，降低采购的综合成本。最后，完善采购的招标管理，对大宗采购或金额较大的采购成立招标管理小组，并将生产、技术、采购、质量人员纳入其中，完善采购中的监督管理职能，以避免暗箱操作、吃回扣等情况的发生，切实保障企业的利益。
　　4.加强供应商管理
　　采购供应鏈管理的关键在于做好供应商的选择、评估和关系管理三个方面的工作。首先，对供应商的选择不能仅凭采购人员的主观判断，而是要构建出供应商的认证流程，比如生产规模、交付准时性、资质等，必要时可成立考察小组，以深入到供应商内部了解实际情况。然后，完善对供应商的评价，具体指标有信誉度、产品质量和产品价格等，并根据各指标的权重进行量化评价，最终对考察合格的供应商进行择优选择，并签署长期合作合同，对不合格的予以淘汰。最后，与长期合作的供应商建立起战略合作伙伴关系，双方保持信息的交流和沟通，以更好掌握市场需求和价格动态，保持企业在供应链中的优势地位。
　　五、结语
　　经济全球化发展使得企业竞争从单个间的竞争变为企业所处供应链间的竞争，相较于大型企业而言，诸多中小企业存在规模小、实力薄弱、抗风险性差等特点，其要想立足于市场，就需要想办法提高产品质量，降低成本。而质量和成本往往与企业的采购管理息息相关，所以需要将采购供应链管理纳入到日常管理的范畴中，除了要考虑采购中的成本投入外，还要致力于加强供应链上下游的相互合作，通过信息的共享和资源优化组合来形成战略合作关系，真正降低物资在生产、加工、运输和仓储环节中的附加成本，提高供应链的整体竞争力。
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