基于平衡计分卡的中小企业绩效体系建设探索
来源:用户上传
作者:
摘 要 近年国家意识到中小企业解决就业问题和促进经济发展的重要作用，出台了很多鼓励中小企业发展的优惠政策措施。但企业发展的根本还在于挖掘发展潜能，增强可持续发展的能力。在新经济发展中，中小企业特别是民营企业需要寻找新的内生发展动力，进一步促进企业的健康、稳定发展。
关键词 平衡计分卡 中小企业 绩效体系建设
一、中小企业经营管理现状及问题
（一）中小企业经营特点
1.职能机构设置和运作缺乏战略安排，难以体现管理效率。中小企业虽然设置了职能机构，但企业决策受老板个人喜好影响，决策制定过程存在不规范的现象，或没有能力清晰进行未来规划;员工缺乏认同感，难以有效凝聚企业向心力。
2.重短期财务指标，轻长期战略目标，难以促成战略目标。很多中小企业疲于应对生存，处于抢订单、催回款的过程中。绩效管理普遍重视企业财务指标，如企业收入目标、收入增长率、净利润及利润增长率、库存周转率和应收账款周转率等经营绩效指标体系。管理指标设定缺乏系统的、长期的发展目标，难以持续达成战略目标。
3.重经营业绩结果，轻信息反馈分析，难以实现科学衡量。中小企业经营灵活，偏重企业盈利结果，一般设有业绩经营目标，缺乏严谨性和延续性，也缺少有效的配套考核机制，即存在衡量指标建立不科学、影响业绩目标的有效达成、指标无分解落实方案等问题。过于灵活的目标容易对员工造成执行上的困扰，不利于企业的长期健康成长。
4.管理模式落后，资源相对不足，缺少适合的绩效管理环境。中小企业一般都是从家庭作坊式企业发展起来，资源相对不足，管理水平有限，老板往往亲自干涉业务部门的运营。企业管理缺少稳定的制度和规划，同时也不具备全面配套和應用平衡计分卡的环境。
当然，中小企业也有相对的优势，如决策速度快、执行力强、没有大企业病。针对中小企业的特性，我们应当探索出一套适合企业内部管理的工具，提高企业的管理水平。
（二）中小企业传统绩效指标设定
1.指标设定现状。绩效管理体系由易到难，可分为：目标绩效管理，关键绩效（KPI）管理，平衡计分卡（BSC）管理。目前中小企业绩效管理普遍采用目标绩效管理，如企业收入目标、收入增长率、净利润及利润增长率、库存周转率和应收账款周转率等经营绩效指标。
2.指标设定存在问题分析。企业指标设定中基本都是财务指标，缺乏建立符合企业自身需要的平衡计分卡要求的非财务指标，如客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面的指标，使中小企业指标设定缺乏系统性、全面性和预警性，重财务绩效评价导致经营结果反馈滞后问题特别突出，很多中小企业发展过程中风险无法及时被发现或暴露出来，增加了很大的经营风险。
（三）中小企业战略管理中的问题分析
1.战略管理现状。越是规模大的企业越重视战略管理工作，而中小企业缺乏强劲的战略描述、战略衡量和战略管理手段。平衡计分卡是衡量企业战略的工具，同时也是管理企业战略的工具，信息时代要求企业管理可以被清晰描述，描述清晰后要被清晰衡量，只有可衡量了才能被管理。
2.战略管理障碍或问题分析。一是中小民营企业一般都是从家庭作坊式企业发展起来的，老板都是以挣钱为首要目标，企业管理水平也均以老板的认识高度而决定。二是中小企业日常管理一般都是以老板的命令来代替企业目标进行贯彻执行，缺乏一个稳定的管理制度和规划。
二、案例介绍
（一）A公司基本情况介绍
A公司属于低压电器零配件制造企业，成立于1990年，2017年销售规模2亿多元，员工300人，年净利润1000万元左右。属于温州低压电器的核心配套供应商，省高新企业，在当地有一定品牌影响力，产品供应多家知名低压电器制造商，销售渠道稳定。
（二）A公司绩效考核现状及存在的问题
A公司2015年前执行目标绩效管理，设定公司经营总目标，并分解为部门年度方针目标，部门进行分解落实到各部门人员的绩效指标上，但存在以下方面问题：
第一，目标与战略脱节：企业没有系统进行战略规划，没有以长期战略目标的达成去统筹安排运营模式，进而无法以战略导向来落实目标。
第二，指标设计不完善：指标缺乏系统设计，设定重财务指标，严重忽视非财务指标，指标设计体系不完整。
第三，目标设定不合理：由于缺乏系统财务数据支撑，存在目标制定不严谨的问题，很多指标设定都是依靠老板个人风格或要求制定。
第四，指标执行落地难：各部门存在排斥考核的现象，执行过程中有严重的资源浪费，员工士气普遍低迷，客户抱怨。
第五，缺乏考核激励制度：缺乏健全的考核激励制度，导致目标执行效果好坏对于员工来说都是一个样，员工对目标任务重视度不够。
第六，财务核算不健全：财务核算基础薄弱，财务数据的匹配性、完整性和及时性存在问题，业务数据获取与验证存在困难，考核关联性差。
为了有效改变以上目标绩效管理中存在的问题，A公司通过引进优秀管理人才和健全财务核算工作，从2015年开始策划企业战略规划、运用BSC管理工具，助力企业运营管理水平提高。
三、案例分析
（一）A公司运用平衡计分卡的必要性分析
目前传统的业绩财务计量方法存在局限性，需要在业绩的财务计量基础上，对业绩做综合评价分析，从战略层面对企业的业绩结果进行更为全面的评价。业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。业绩的财务计量在传统上占主导地位，但是企业的核心竞争力不仅仅体现在财务资源上，还体现在运营能力上，如市场占有率、革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标被更多地用于衡量企业的业绩，在企业业绩计量方面起到了更大的作用，更能作为未来长期决策判断的依据。A公司对平衡计分卡的运用显得十分有必要和迫切。 （二）A公司运用平衡计分卡的步骤
A公司从企业绩效管理入手，针对企业绩效管理存在的問题，结合平衡计分卡的有关理论，进行了补充与完善，并弥补了传统绩效指标评价的局限性，建立了一套符合自身特点的绩效评价体系，将企业管理引入了良性发展道路。
四、研究结论与启示
（一）研究结论
通过案例，企业运用平衡计分卡在战略管理实施评价上更加综合有效，不但能实现当前的战略目标，还能对后续的运营起到推动和改善作用。相对于传统业绩考核管理，基于平衡计分卡的绩效评价体系更加全面，重视长期竞争优势的形成和管理。
1.对原目标绩效管理评价的改善。平衡计分卡完善了考核体系，充分考虑了企业各阶段战略目标的需求，评价指标将战略目标指向的核心指标净资产收益率分解得出各部门的关键指标，使指标关联具体业务业绩和安排，做到能动性和协调性;明确了不同维度的指标和权重，业绩指标清晰且和责任匹配，形成了业财融合，业务人员能积极寻求方案，提高业务过程的管控执行力，提高了管理效率。
2.加强对非财务指标维度的考评。明确以企业核心竞争力提高为主，确定了适合的非财务指标，从客户合作的稳定性、内部流程的匹配和高效性、员工的稳定及进步性和技术能力的成长性等方面做充分的调研和前瞻性的考虑，确定了关键指标;最大地激发企业资源的效率，在一定程度上能主动对消耗和成本费用进行管控以达成目标。
实施平衡计分卡起，A企业2016年净资产收益率是15.7%，增幅为6.12%，2017年净资产收益率为16.9%，增幅7.64%，2018年净资产收益率达到19.5%，增幅15.38%，说明评价体系取得了有效的激励效果，业绩得到了提升。
（二）对于中小企业的启示
平衡计分卡对传统的以财务指标为主的考核评价方式起到了改进作用，在战略管理层面重梳战略实施环节的管理，保证了战略目标结果的一致性，在一定程度上对员工的能力发挥和提升起到了积极的引导作用。越来越多的中小企业意识到平衡计分卡对战略落地的指导管理作用，平衡计分卡成了中小企业指导培养核心竞争优势的最优选择。当然，要达到理想的考评效果，需要企业不断地结合经济环境、成长阶段资源和能力，不断创新模式，通过内部流程的持续改进，提高企业持续成长的核心竞争力。
（作者单位为巨邦集团有限公司）
参考文献
[1] 罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿，孙薇，王化成.平衡计分卡——化战略为行动[J].出版参考（业内资讯版），2015.
[2] 罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.战略地图：化无形资产为有形成果[J]. 21世纪商业评论，2005.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-14951121.htm
