关于我国企业战略管理的新思考

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　　[摘要] 本文从战略管理的含义出发，结合我国企业发展中的战略选择，分析了我国企业在战略管理中普遍存在的核心问题，并依据我国国情和世界经济发展的新趋势对中国企业如何选择战略提出了一些新思路和建议。
　　[关键词] 企业 战略管理 新思考
　　没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，它又像一个流浪汉一样无家可归。战略管理就是打造一个精准度高的舵和营建一个安全舒适的家。无论对个人、企业、还是一个国家，战略管理都影响着其生存、发展和竞争力，都是至关重要的。
　　
　　一、战略管理的含义
　　
　　战略管理又称战略规划，起源于20世纪50年代，并被广泛使用于60年代中期以后。战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业战略管理是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划的活动。战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。战略管理的目的在于，为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会。
　　
　　二、中国企业战略管理存在的核心问题
　　
　　1.战略管理的观念淡薄，决策层陷于战术事务，缺乏清晰的发展战略和竞争战略，缺乏长远发展规划，企业缺乏战略驱动力。
　　2.大量企业实行多元化扩张战略，盲目追求投资热点，资源过度分散，导致企业资源不足，能力不够，多元业务开展不力，反过来影响了主业发展。
　　3.战略规划没有经过对外部环境、内部资源与能力的系统思考，缺乏对竞争环境、竞争对手的全面而客观的定性定量分析，战略规划流于文字形式，没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持，对内不可用。
　　4.战略目标没有进行充分分解，无法落实到企业的日常经营管理活动中，导致无法操作；战略和组织脱节，新战略的制定没有组织机构调整作为保障；战略缺乏有效的执行手段和措施保障，既定战略得不到良好的执行，形同虚定；核心竞争力不足，难以支撑战略的实施，战略缺乏管理变革所需要的力量和热情,等等。
　　
　　三、中国企业更新战略管理的新思维
　　
　　当今中国企业正处于一个战略和管理转型期，更多的企业开始追求持续发展，战略管理将成为未来中国企业世界级化的致胜武器。中国企业家不缺乏机会眼光，但缺少真正长远的战略眼光以及战略操作工具和方法层面上的“望远镜”。因而，中国企业应着重从以下几个方面更新战略管理思想：
　　1.结合中国国情和企业的发展实际确定自己的发展战略。企业的战略要与社会环境相匹配。中国兼具新兴市场和转轨经济的双重特点，使西方成熟市场发展起来的传统战略管理思想不能完全适合中国企业实际的战略规划过程；中国不同行业的开放和成熟程度差异巨大，竞争手段更应该结合本行业的实际情况；政府在社会经济的很多领域仍然处于主导地位，这种情况下的战略分析重点和判断不完全遵循市场经济下的原则。事实上，找出相应的事实作为论据并不困难。比如，从19世纪中期起，美国国内市场就成长为全世界最大、成长速度最快、同质性最高的市场，同时，美国企业在技术创新和组织创新上成为世界领先者，因此到20世纪20年代～30年代，美国企业主要以专业化战略为主导。随后，美国经济高速增长停止，出现了多次经济危机，而世界市场日益扩大，同时企业内部的研究与开发能力增强，再加上美国于1950年制定的《反垄断法》等，导致美国企业从二战后到70年代主要采取多元化战略。自80年代开始，美国企业首次面临日韩企业的挑战，第一次感受到全球竞争的压力和冲击，又再度引发美国企业回归专业化。
　　又如韩国企业。日本占领韩国期间，殖民政府严格限制韩国人的商业活动，这导致韩国的企业家资源严重缺乏，韩国政府为实现振兴经济的目标，只能采取大力扶持少数企业家控制和经营大企业的模式。再加上韩国本国市场狭小，韩国企业必须走向国际市场，而当时走向国际市场的资格就是规模。因此，韩国大企业以多元化战略为主导也是环境所致。亚洲金融危机之后，韩国大企业陷于困境之中，根本问题是：当20世纪80年代初全球环境发生变化，尤其是在90年代全球化浪潮日益高涨的新环境下，韩国企业没有能够洞察先机，随环境变化而调整战略，最终在亚洲金融危机的冲击下，被动无奈地适应变化，开始采取以归核化为主的企业战略。
　　对中国而言，企业所处的环境既复杂又特殊。这种复杂性和特殊性，在世界企业史上是罕见的，因此中国企业的战略实践行为也显现出复杂性和特殊性，中国企业选择什麽样的战略必须结合国情和自己的发展实际进行。
　　2.培养和更新战略意识和理念。进入21世纪，中国占主导地位的经济体制是市场经济。随着中国经济的开放广度和深度的双重推进，中国过剩经济的特征更为突出。总体市场呈现出供大于求的局面，市场空白很小。企业之间的竞争日益走向全面竞争，竞争程度日益激烈。消费者行为的理性化占主导地位，个性化需求显现出来。在这种形势下，中国企业应结合国情重塑如下新的战略意识与理念:(1）新产业观。麦肯锡的研究指出未来企业的发展必然是构筑核心产业、成长产业、未来产业三个层次的产业，只有企业在这三个层次的层面上面同时投入、同时发展企业才可以拥有更辉煌的未来，才会拥有一条越来越粗的现金流。那么这样一种产业的构筑，其实只是未来产业观中的一种。最新的一些研究证明更新、更稳定的赢利，来自于另外的一些方式那就是隐性企业，如生产酒瓶瓶贴的企业，赚的比酒厂更多；生产博物馆的展览柜的企业，赚的比博物馆更多，等等。它们瞄准的是一些狭窄的市场，是一些希奇古怪的需求，它们认为如果能够持续的满足这样一些需求，而且和客户建成一个牢不可破的关系，企业就获得一个非常稳定而长久的现金流。这些企业走的是完全差异化道路。这样的隐性企业观使我们认识到，企业对如何构筑产业认识，不管是三层次论还是隐性企业的观点，不再管生产的这样一个产品所处的行业构成，这就是我们应树立的新产业观。(2）新利润观。未来企业的经营将是不确定的。如果说一个企业的经营，就是为了获得利润的话，我们说他的企业的基础战略思考是十分不完善的。因为未来的企业必将成为这一模式的经济体：一个转换它每年的经营只获得隐性的利润。而隐性的利润，通过种种经营的努力转化为显性利润，显性利润就是金钱，就是盈余的一些东西；那么所谓的隐性利润是什么？那就是你的客户关系、员工的能力、管理能力、核心竞争能力、学习速度和你的变革速度，等等，这些东西构成了隐性的利润。企业的经营努力构成了企业的隐性利润。就好像把一滴水存到一个水库里面，然后这个水库放出来的水就是所谓的显性利润。那么这样一个转化过程，构成了今天的新利润观。所以企业家在治理企业的时候，就必须先把隐性利润的大厦筑得越来越高，从隐性利润里面通过一个良好的管理，获得更多的显性利润。(3)新竞争观。新竞争观的核心就是企业将不会再以产品来竞争，甚至企业不再以企业的整个形态来竞争，而是企业竞争既表现为两个供应链上的竞争，也将表现为两个产业链上的竞争。例如：表面上是格兰仕和美的在竞争，但背后是格兰仕优秀的采购能力和上游供应商对它的支持这么一条供应链在和美的的采购能力以及美的的上游供应商对美的支持之间的竞争。除了美的和格兰式的两条供应链在竞争外，还可以把它们视作两个产业链在竞争。未来的竞争将不再是我们所理解的足够支持之下的产品和企业的竞争，而是产业链和供应链之间的竞争。

　　3.培养和增强核心竞争力。是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢？普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学习能力，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学习能力。能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。因为核心能力是未来产品开发的源泉，是竞争能力的根。有了企业核心能力才能创造战略能力，有了动态战略能力才能扩大市场份额，才能使企业基业常青。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。因此，企业核心能力是动态战略能力、市场份额和企业利润的真正来源。
　　4.不断培养和保持战略驱动力。战略不是一个孤立的策略，而是一个动态的体系。在这个动态的体系内，有很多重要的组成因素，例如，各种职能战略、企业资源和核心能力，这些组成要素在战略体系中的地位是有所不同，有些因素更加重要一些，某些更具活力的战略因素影响或推动其他战略因素的存在形式，这种最活跃的因素就是战略驱动力。企业的业务增量和利润增量主要来自于哪种力量，哪种力量就成为企业的战略驱动力。战略驱动力可以分为三个范畴：新业务、新市场和新能力。(1)新业务――第一种战略驱动力。新业务不仅包括同行业内的新产品，还包括新的行业。企业在自己的行业内，开辟新的细分市场，通过新的细分市场的业务增量来推动企业成长，新的细分市场成为企业的战略驱动力。除此之外，更具挑战性的选择是进入新行业，通过开展新行业的业务为企业发展提供驱动力，这种就是“多元化战略”。成功的多元化能够为企业提供巨大的战略驱动力，纵观国内外大多数大型企业，几乎都有多种业务，绝少局限在单一产品领域内。当企业在原有业务领域内发展到一定程度后，多元化战略是不可避免的选择。 (2)新市场――第二种战略驱动力。从销售的地理分布角度划分，新市场分为三种：第一种是从现有区域市场向新的区域市场的推进;第二种是从高级市场向低级市场推进，即从城市市场向农村市场推进;或者从低级市场向高级市场推进，即从农村市场向城市市场推进。后开发的市场就是“新市场”；第三种就是从中国国内市场向国外市场推进，这就是国际化战略。从销售的角度看，新的、成规模的区域市场就是这样成为企业发展的战略驱动力。除了销售这个角度以外，“新市场”还包括采购、制造、研发等方面的含义。在采购方面，以戴尔、惠普、沃尔玛等跨国公司为代表全球采购，随时发现全球各地的采购利益，通过在新的低成本采购市场的采购来降低成本，提高供应链的管理水平，塑造新的竞争优势。在制造方面，制造基地的转移也能为企业提供战略驱动力。在国内市场，娃哈哈、纳爱思都通过在各地建立多个生产基地，就近采购原料，就近供应市场，提高了供应链管理的质量和订单响应速度。跨国公司利用中国市场廉价的土地和人力成本，把制造基地转移到中国来，就大幅降低了成本，提高了竞争力。所有上述的一切活动，都可以为企业提供战略驱动力，使企业能够获得更多的竞争优势。(3)新能力――第三种战略驱动力。能力是指企业固有的、内在的管理或运营水平，具有什么样的能力，就会有什么样的表现，新能力使企业能够在现有的内外部条件下，有更好的表现，获得更好的业绩，从而推动企业发展，所以新的能力能够成为企业的战略驱动力。技术创新能力、成本控制能力、合理组织和有效执行能力、信息管理能力、精细化管理能力、企业文化的力量、企业家精神、经营理念等这些力量都是企业能力的体现，当企业由于从无到有、从弱到强地而获得其中某种能力时，这种能力就是新能力，当这种新能力能够对企业经营产生明显的促进作用时，就成为企业的战略驱动力。形成新能力不涉及固定资产的投资，但是却能对企业的经营管理发挥巨大影响力。
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