新医改背景下公立医院成本精细化管理对策研究

来源:用户上传      作者:

　　摘 要 近年来，医改政策逐步推广和深入实施，要求公立医院药品、耗材零加成，且严格执行分级诊疗制度、转诊制度，以及各种医保支付制度。在这种背景下，公立医院要想谋求发展，必须在发展方式上由规模扩张型向质量效益型转变，在管理模式上由粗放的行政化管理向精细化的精益管理转变。加强内部管理模式转型，提高核心竞争力，在这一过程中，加强成本精细化管理是十分必要的。本文主要对新医改背景下公立医院成本管理存在的问题进行分析，并提出改进建议。
　　关键词 公立医院 成本管理 精细化管理
　　一、新医改形势下进行成本精细化管理的必要性
　　（一）成本精细化管理的概念及意义
　　成本管理是指企业在运营过程中实施的成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算和成本考核等一系列管理活动的总称。公立医院的成本管理在于有没有把资源最大化地合理分配利用，以达到为病人提供优质的服务的目的。精细化管理理论是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。医院成本精细化管理，是指在医院成本管理实践中引入精细化管理理论，以帮助医院全面提升管理效率、节约医疗服务成本和提高医疗服务质量。
　　（二）成本精细化管理的必要性
　　对于公立医院而言，首先，随着医改进入深水区，各项医改政策逐渐落地。如药品、耗材零加成，大型检查费用下调，分级诊疗及转诊制度的严格推行，三级公立医院绩效考核制度的落地，以及各种医保支付政策的出台，这使得公立医院不仅面临业务收入的下降，还面临成本的不断攀升。其次，经济运行的趋势是收入快速增长不仅越来越困难，而且也不被允许，因为其与国家医改的要求背道而驰。医院的公益性使得刚性成本越来越多，这就意味着公立医院由收入时代，即关注规模的扩张，转变为成本时代，即关注效益、关注服务质量。因此，公立医院需要不断加强精细化管理工作，加强成本管控，最大化合理配置资源，以提高其核心竞争力，保障其公益性。
　　二、目前公立医院成本精细化管理的现状
　　（一）缺乏成本精细化管理意识
　　医院承载的是救死扶伤的使命，担负更多的是治病救人的社会责任。在日常的运营管理中，医院更加注重的是医疗技术水平的提升，人才队伍的建设，科研、教学的大力投入等方面，对运营管理特别是内部的成本管理不太关注。多数人认为只要医疗技术提高了，成本这种事情似乎可以忽略不计，甚至没有去想过这个问题。对资源的投入与产出之间的效益并不关注，也未作为一项指标来分析衡量。但是如果注重过程的管控，同样的资源投入是不是可以得到更好的效果，或者说同样的效果是不是可以节约一些资源的投入，这样的问题没有提到日常工作中，没有把它常态化。这就导致医院的成本管理只是财务部门的事情，所以成本精细化管理根本落不到实处，只是在医院层面有一个成本报表，但是反映不了成本实质的内涵问题。
　　（二）成本管理制度不健全
　　很多医院都有自己的管理制度，其中成本管理制度是不可或缺的一项管理制度。但是，成本管理制度里面重点规范的是医院成本核算的相关规定，如对成本核算的定义、成本核算的目的、成本的核算原则做出具体规定，重点强调的是成本核算环节，而未对成本管理这一整个动态的过程做重点强调和出具全面具体的操作细则。如医疗高值耗材、大型设备采购等成本管控问题，到采购之前就应结合使用情况进行充分的论证与研究，此项目对患者能否有超额价值，或者说是不是最优的采购方;对于办公耗材成本管控问题，则更多的应该是关注使用者的节约意识。这些都需要有细化的成本管理制度加以规范，明确各模块的管控重点。
　　（三）缺少预算的刚性管理
　　医院的预算管理是以目标为导向，从源头控制各项支出，通过预算的编制、执行、结果分析、反馈，然后用分析的结果进一步指导实际营运活动的各个环节，对不合理的地方进行改善和调整，进而实现预算管理目标的一个良性闭环管理活动。但现实中，预算是预算，执行是执行，全面预算未全员参与，业务范围未全面覆盖，管理内容未全面跟踪，全面预算变成财务部门的全部事情。另外，在执行过程中，预算调整不遵守相关的原则，随意性大，频率高，执行结果与预算目标大相径庭，预算也就形同虚设。这导致成本各归口管理部门和临床医技科室对成本整体性的规划和主动控制的积极性减弱，预算管理对成本预测和控制的优势无法得到发挥。
　　（四）成本管理未与绩效考核挂钩
　　成本精细化管理作为一项重要的内部控制手段，对医院最大化提升资源运用效率有非常重要的意义。但是，没有相应的约束机制的管理制度，执行力度上有很大的提升空间。成本精细化管理同样如此，未与绩效考核挂钩的成本管理制度，在组织落实上是很不到位的。如果一项管理制度执行与不执行对责任人没任何影响，那人性使然，肯定选择不执行或者应付式执行，那么这样的管理制度是没有任何约束力和管控意义的。
　　（五）信息化水平不高，无法获取精确数据
　　目前，公立医院比较重视信息化建设，信息化硬件配置基本到位，各个业务系统基本都引入了信息化建设。但是，每个业务模块似乎都在各自为政，没有形成互联互通，数据不能相互共享，各信息模块之间未形成有效的关联和融通。在成本核算提取数据时，各模块口径各有不同，提取的结果往往不一，造成不同的人归结的成本数据结果不同。各模块也无法進行横向、纵向的相互钩稽校验，会造成提取的各类成本信息出现遗漏和重叠现象，成本归集、汇总的准确性无法得到保证。
　　（六）成本数据出来后未加以重视
　　新医院财务管理制度和会计制度出台后，要求医院必须以科室为单位进行成本核算。但是每个月成本数据出来之后，这些成本报表对医院管理来说到底有何意义，这些数据反映出了什么问题，在日常运营管理中要如何运用这些数据降低成本，促进管理运营效率等这些问题，医院没有做更多的思考。院领导看到这些成本数据很困惑，财务团队也很低落，辛辛苦苦算出来的数据被束之高阁，不仅白白浪费人力物力，还打击财务团队的积极性、主动性。 　　三、开展成本精细化管理实施对策
　　（一）培养成本精细化管理的责任意识
　　成本精细化管理，关键在于医院全员参与，这不是哪一个部门的事，也不是哪一个领导的事。医院要注重成本管理重要性的宣传，院领导亲自抓，各中层负责人对各自所管的区域负责，并要做好同其他部分的合作协调。通过多种宣传方式，责任落实到人，在全院上下形成一种成本管理自然意识，做到让成本管理融入每一个运营活动的环节，树立全员参与、人人有责的成本管理理念。
　　（二）建立完善的成本精细化管理制度
　　没有制度规范的管理不叫管理，最多算是喊口号，无法落地。出台制度规范，行为活动就有约束力，公立医院必须不断加强成本制度建设来推动成本精细化管理的实现。在现有的成本管理制度基础上，医院可以结合医院发展目标、全面预算管理和绩效考核等综合考虑，不断修订完善，构建出符合现代医院精细化管理的制度体系。同时根据精细化管理的要求，将成本管理目标逐层落实到各个不同的责任单元，并与绩效考核挂钩。成本管理团队应不断对成本数据进行分析、验证，及时发现修订的制度在实践过程中出现的局限性，并进一步改进，逐步制定出相对科学合理、符合医院实际发展的成本精细化管理制度。
　　（三）加强预算的刚性管理
　　预算是对运营活动的事先预测和筹划，是科学、合理配置资源的管理活动。有了事先的预测与规划，在实际运营过程中就要严格遵守执行，不得随意更改预算;确实需要预算调整的，一定要按照相应的规定报给预算管理委员会审核。要充分利用预算的刚性来管控实际运营中的活动，使其尽量在目标范围内运行，不至于失控。成本管理是以目标为导向，有没有完成目标是评价成本管理是否有效最直接的方法。医院应建立一套成本目标考核管理体系，把成本运行结果切实与个人利益挂钩，这不仅能提升成本管理责任人对成本管理的理解和认识，还能把成本意识常态化，最重要的是让各成本责任人清楚地知道自己的目标任务，便于责任人抓好落实。
　　（四）建立成本管理绩效考核机制
　　结合医院的绩效管理，成本管理同样也需要考虑其产出效益，最大化减少医院资源的浪费和职工行为存在的各种各样的无用功和低效率。在成本管理的基础上结合绩效考核加以落实，根据医院情况设置成本考核指标，把指标任务的完成情况加以考核，切实推进成本管控的落实，以达到医院管理目标。通过对各核算单元的百元医疗收入消耗的卫生材料、耗占比、药占比、人员经费占比等指标的设置，完善成本管理的考核机制，以促进医院成本管理制度的落实。
　　（五）提高医院信息化兼容水平，促进各信息孤岛互联互通
　　医院成本精华管理涉及医院工作的各个方面，工作量大，且要求精、细、准、全，单凭人力核算和分析是无法实现这个管理目标的。日常运营涉及HIS、LIS、PACS、财务系统、病案系统、药品采购及药学管理等多个信息系统。要从各系统分别取到比较准确的数据，然后综合使用，基本是不太可能的。医院必须立足实际情况，将上述信息孤岛打通，将相关数据进行融合，实现各种财务数据的交互查询与验证，为成本精细化管理提供更加科学、及时、准确的数据基础和保障。
　　（六）加强成本数据的分析运用，促进运营效率的提升
　　成本精细化管理的意义在于用数据服务于内部的管理和日常决策，为领导决策提供参考依据。成本管理结果是有非常重要价值的，它能反映出整个运营过程哪个环节有浪费，哪个环节有改进的空间，哪些节点做得好值得作为经验推广执行。总之，一个成功的成本精细化管理体系，其产生的数据结果可以为医院的决策层提供相对可靠的决策依据。因此，医院要善于运用数据结果来指导实际工作，然后推动目标的实现。
　　四、結语
　　在医改政策和技术进步的双重压力下，各项政策的出台表明医院向外延伸已碰到“天花板”，而向内的管控与改革还有很大的空间。医院管理层应加强成本精细化管理意识，做好各系统的流程设计，提高各管理体系的协同效应。做好成本管理，不仅是探索节约的技巧，更是寻求把事办好、把钱花好的艺术。同时，成本管理工作是一项系统性、全员性和持续性的复杂工程，需要在思想上形成共识，在体系设置上充分沟通，在执行上同心协力。只有这样，才能使此项工程顺利实施并取得成效，才能提升医院核心竞争力，推动医院长期健康可持续发展。
　　（作者单位为铜仁市人民医院）
　　参考文献
　　[1] 王冬梅.新形势下公立医院成本精细化管理探讨[J].纳税，2017（26）：124.
　　[2] 陈伟.新医改背景下公立医院成本精细化管理策略研究[J].行政事业资产与财务，2019（8）：23-24.
　　[3] 崔静.新医改背景下公立医院成本精细化管理策略研究[J].经济视野，2019（4）：86.
　　[4] 周佳丽，史世军，刘雅娟，等.新医改背景下公立医院精细化管理研究[J].合作经济与科技，2017（9）：136-137.
　　[5] 华慧.公立医院成本精细化管理思考与实践[J].财经界，2019（1）：122-123.
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-15071679.htm