浅析OKR在传统制造企业中的应用
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摘 要 OKR作为一种管理理念和管理方法，率先在科技创新型企业中得到应用。本文介绍OKR管理工具，指出在传统制造企业应用OKR的意义、路径和注意事项。
关键词 OKR 传统制造企业
OKR是近年来流行的一种目标管理方法和工具，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）发明，后经约翰·道尔（John Doerr）引入谷歌使用后发扬光大，此后硅谷的众多科技型公司广泛使用，并取得良好成效。2014年，OKR傳入中国。2015年后，百度、华为等企业逐渐使用和推广OKR。
其实，OKR不仅适用于科技型企业，在传统制造企业中，同样也可以探索运营OKR管理的理念和方法。
一、什么是OKR
所谓OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键成果法，“O”是指Objective，可理解为企业目标，“ KR”是指Key Results，可理解为关键成果，“OKR”即“为确保达成企业目标的关键成果分解与实施”。一个目标“O”可以分解成多个“KRs”，通过分解企业目标，并付诸具体可量化的实践活动，以确保目标达成。
在企业应用OKR的时候，容易与KPI绩效考核相混淆。OKR与KPI是基于不同理念的目标管理方式，两者存在本质上的不同。
（一）KPI侧重考核，OKR侧重激励
KPI即关键绩效指标，是一定时期内公司对员工工作结果进行考核的指标体系，考核结果和员工的利益挂钩，注重对员工的物质奖励。OKR不与绩效考核和物质奖励相关，它是员工在了解公司目标后，通过深入思考，设定目标及达成目标的关键成果，并主动为实现关键成果开展工作。KPI自上而下推行，而OKR自下而上生成;KPI要求员工必须完成，而OKR则是员工对自身工作目标的坚持和认同，实现OKR后员工获得对自身的一种肯定，精神上的激励大于物质上的激励。
（二）KPI注重目标完成，OKR侧重工作创新
KPI的结果运用在绩效分配上，对员工形成较大的考核压力，而OKR则鼓励员工自行设定具有挑战性的目标，员工采用创新型工作方法来推动OKR的实施，促使创新手段超越目标达成。
（三）KPI注重个人绩效，OKR注重团队合作
KPI是针对个人考核设定目标，每个员工的KPI都是独立的，为了完成KPI，个人单打独斗、缺乏合作;而OKR的设定是个人与团队成员沟通交流的过程，是公开透明的，一方面可以获知其他同事的OKR，并给予支持，另一方面自身的OKR也被他人熟识、理解和支持。
二、制造企业实施OKR的重要意义
（一）制造企业实施OKR有利于提升企业的基础能力
制造企业大多采用KPI考核指标，KPI体系下短期量化业绩指标占多数，如订单完成率、设备利用率、合同履行率等，关注表面短期目标，忽视了指标后面的企业基础管理能力。OKR指标体系鼓励员工从多方面挖掘自身的潜力，且不对目标的达成给予负向考核，助推员工找准影响企业发展的根源问题，有助于提升企业的基础能力。
（二）制造企业实施OKR有利于增强企业的创新力
OKR的目标设定自下而上，目标来自员工的意愿和对工作绩效的追求，朝着目标的方向去努力才是重要的。在实现OKR目标的过程中，员工会发挥创新创造力，并得到身边同事的支持，促使企业的创新力得到提升。
三、制造企业实施OKR的具体路径
（一）目标设定
目标设定是实施OKR的关键。OKR的目标是在企业总体战略目标的指引下，组织或个人结合自身岗位职责，在自己的职责范围内，找到与公司战略目标相契合的部分，将其设定为OKR目标。在传统制造企业，OKR目标是组织或个人“应该做、能够做、愿意做”的项目，由组织或个人发掘出来，与上级管理者和身边同事沟通交流，作出权衡取舍，设定合理的目标。OKR目标设定数量不宜太多，一般而言，受制于个人工作精力，一个人的OKR目标不超过5个。
（二）关键成果策划
关键成果是促使OKR落地的核心。关键成果是对OKR目标的分解与实施，每一个目标可以分解成若干个关键成果，众多的关键成果共同支撑起目标的达成。传统制造企业在推进OKR落地时，要对目标进行仔细分析，找到达成目标的关键点，设置可量化衡量的关键成果。OKR目标不一定是完全确切、可衡量的，但关键成果一定是可量化的。一般而言，每一个OKR目标下的关键成果都不止一项，应该是有多项关键成果共同支撑一个OKR目标。
（三）及时沟通与定期回顾
及时沟通是推行OKR成功的利器。沟通贯穿OKR管理的始终，在目标设定时，组织或个人要及时与上级管理者及身边同事沟通，要将自身“愿意干”与上级“要求干”形成统一;关键过程的确立要与其他人员沟通，要让别人知悉并理解某一目标下的关键成果，以利于在实施过程中获得他人的支持和协同。传统制造企业在OKR沟通时，可以以公司会议、部门会议、班组会议的形式进行，由各OKR责任人介绍自己的OKRs，并听取他人的建议，以确保OKR顺利推进落地。
在OKR实施过程中，要开展定期回顾。回顾的目的不是绩效评估，而是通过回顾来明确项目的推进情况。如果回顾得分太低，并不意味着项目失败，而是要思考是否要调整关键成果，只有当回顾得分持续很低，才需要考虑OKR的设定是否恰当。回顾周期一般而言是一季度一次，定期回顾可以将自身OKR的成效介绍给其他人，获得他人后续更大的支持。
四、结语
OKR是一种很好的管理工具，传统制造企业可以借鉴使用。企业的部门、班组和个人要从自身岗位和工作实际出发，以提升企业的基础能力和实现企业的创新创造为导向，设定恰当的目标和关键成果，及时沟通交流和定期回顾，以取得良好的成效。
（作者单位为上海航空电器有限公司）
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