圆通速递有限公司内部控制环境问题分析
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作者:邓雪晶
[摘 要] 电子商务迅速发展的时代下，物流企业进入发展的繁荣期。以圆通速递有限公司作为研究主体来探究在物流业快速发展的大环境下圆通速递有限公司这类家族企业的内部控制环境问题。首先分析圆通速递的内控环境现状，接着通过与业内其他实力相当的物流企业进行对比，探究其内部控制环境方面的问题，并给出相应的优化建议。
[关键词] 内部控制环境;圆通速递;家族企业;优化
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 03. 005
[中圖分类号] F239.45 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2020）03- 0012- 02
1 研究背景
2018年以来，物流行业总收入已突破8万亿元，同比增长14.3%，物流产业已成为拉动国民经济增长的重要一环，也是我国经济现代化发展程度的重要衡量标志和综合国力的反映。自20世纪80年代以来，随着市场环境的不断变化，物流企业之间的竞争越发激烈，恶性竞争让整个物流行业意识到加强物流企业内部控制环境建设的重要性。整体而言，我国物流行业呈现出明显的发展过快而企业内部控制环境建设的重视程度较弱的现象。圆通速递作为我国起步较早的物流企业，将它作为内控环境的研究对象有其典型性和独特性。过分注重发展规模和速度，对自身管控和企业发展的质量的忽视导致行业发展遇到新的难题，例如企业文化控制力不足、相关制度落后、企业信息化办公滞后等问题。因此，内部控制环境是圆通速递实现内部控制的前提条件，也是其完成战略规划目标、实现利润最大化的基础。
2 圆通速递内部控制环境现状
据2018年顾客满意度调查数据，在几家物流企业中，圆通速递在顾客心中的满意度仅为74.1。相比于顺丰客户满意值83.4、邮政EMS客户满意值79.9、中通快递为76.8等同规模的物流企业，圆通在顾客满意度方面存在明显的差距。归根结底还是因为圆通速递内部控制环境体系中管理方式、经营理念、企业文化、组织结构、人力资源政策等方面存在不足，最终造成消费者满意度不高，投诉偏多，如表1所示。
表1的统计仅限于2019年上半年物流行业17家具有代表性的物流企业。从表1可以看出，圆通速递2019年上半年度的物流投诉量在所统计的主要的17家物流企业中高居第一位，达190件之多，其投诉量远高于其他同规模的物流企业如顺丰速运、申通快递、中通快递等，而投诉解决率在17家物流企业中垫底，仅为14.2%。
3 圆通速递内控环境问题分析
3.1 圆通高管学历水平偏低，人力资源缺失
有效的人力资源管理能够帮助企业更好地完成企业规划的战略目标，提高执行效率。内控环境建设要求有效的人力资源管理。圆通作为大型物流企业，能否最大限度地利用好企业的人力资源取决于人力资源政策。其中人力资源政策又包括人员聘用政策、薪资待遇政策、培训政策、考勤政策等。
据统计，在收入水平、人员素质相对较高的华南区，圆通本科以上学历的人员构成只占0.90%，大专及本科学历也仅占1.40%。圆通高管中博士学历仅有一人，部分高管甚至是初中、高中、专科学历。由此可见，圆通速递上至高管下至员工的整体素质偏低，人力资源水平不高。相比较，同样是上市公司的顺丰速运在高管整体素质方面要明显高于圆通速递。顺丰高管中几乎为本科以上学历，硕士、博士学历高管人数偏多，部分高管来自世界一流大学院校毕业。
3.2 圆通家族式经营根深蒂固，喻氏家族权力集中
合理的权责分配和组织结构不仅有利于科学决策、减少失误，更有利于各部分之间互相监督。圆通是一家大型民营企业，家族式经营管理根深蒂固，所谓的“大家长”依靠血缘关系将企业的决策权掌握在家族内部手中，形成牢固的领导实体。在圆通借壳上市之前，圆通也曾高薪聘用家族以外的人来担任首席执行官，但自从上市之后，喻氏家族便独掌大权。
圆通的高管和董事会成员中，张小娟、喻志贤、张益忠、张树洪都跟董事长喻会蛟有亲属关系，企业中最重要的权力岗位均由喻氏和其妻子张氏家族的成员担任。圆通速递有限公司权力分配严重不均，喻、张两家独大。权力过于集中也使得外聘的职业经理人无法更好地融入企业管理。同时，权力独大、家族掌控下使得监事会的职能弱化，监事会从本质上逐渐变为圆通大股东的傀儡，在监事的选举上同样受大股东控制，从而监事会无法正常履行其监督职能，无法代表和保护全体股东的权益。
3.3 圆通在加盟制模式下风险管控能力较弱，加盟网点问题频发
在内控环境要素的管理理念和经营风格要素中强调管理者对于控制经营风险的态度和方法。圆通速递采用枢纽转运中心自营和终端加盟网络化的运营模式。但由于圆通对加盟制过于依赖，加盟制在圆通初创阶段虽起到巨大的作用，但对圆通而言，要完全转化成自营模式有相当大的障碍。据统计，中通物流的加盟网点数是圆通速递的三倍之多，但由于在加盟制下圆通的风险控制能力较弱造成全国各地爆发加盟网点异常事件。
在加盟制经营下分公司和加盟商体系庞杂，监管难度大。圆通管理控制松懈，分公司层层榨取利益，私自抽成，严重损害了加盟商的利益。而圆通总部又不及时制止，出现问题也没有及时给出解决方案，最终加盟商无利可图，引发罢工。相比之下，中通虽然加盟商数量虽多，但中通对加盟商的重视程度远高于圆通速递，在加盟商中引用“实体区块链”，加强企业和加盟商之间信息的互联互通，从技术信息的角度对加盟商和分公司加强监管控制，用“联邦制”来替代加盟制，缓和加盟商的不满情绪，避免了圆通大规模罢工事件的发生。 4 圆通速递内控环境优化建议
4.1 改变“任人唯亲”的高管聘用结构，做高端物流
圆通高管重要岗位由家族成员担任，家族成员普遍学历较低。为使其向现代企业转型，急需转变其高管聘用准则和聘用制度，在学历、能力方面多重考察，用更专业的管理人才替换高层中原本不具有专业管理能力的家族成员，为高端人才的引进提供更加宽松、和谐的人力资源环境。
圆通在员工薪资福利方面和顺丰速运相差甚远，应借鉴顺丰经验，合理化员工工作量和工作时长，从“以量取胜”向“以质取胜”转变，以人为本，形成圆通与其他“通达系”企业的服务差异化效应，不再做低端的物流，转型升级打造具有特色的品牌效应。
4.2 分散家族权力，转型守旧的家族式监管模式
针对圆通权力过于集中的问题，首先，权力之间、岗位之间要做到相互制衡，避免一方权力过大。圆通速递董事长喻会蛟应主动分离企业的所有权和经营权，改由专业的职业经理人来担任圆通速递的总经理。改变家族掌权也能使监事会的职能更好地发挥，决策更加科学。修改《公司法》，将大股东权利在一定程度上分散，形成內部制衡。其次，在圆通内部保证结构体系的公开透明，职责界定、权力分配“透明化、公开化”。做到权责之间没有交叉，不相容职务之间相互分离，权力到人、责任到人，减少办公中责任互推现象。这样当加盟网点刚出现问题就责任到人，可以避免大范围、规模性的网点异常现象出现。
4.3 加强风险预防和管控，以渐进方式向直营过度
圆通不仅在管理上松懈，对待风险的态度也是消极的。在出现问题之初应及时给出解决方案，提前做好应急预案并且在事发后及时启动应急预案，给予加盟商足够的信心。
其次，在加盟制向直营模式转变过程中，借鉴中通物流的经验，一方面在转型中要更加重视对分部和加盟商的监管，借鉴性地采用中通的“实体区块链”概念，借助互联网技术，加强信息收集、传递、共享，确保加盟商动态及时反映给总部，便于监管和即时处理。同时，向直营模式转变是圆通未来发展的必由之路，但切勿操之过急，先将数量庞大的加盟商进行合并，逐步减少加盟商数量，扩大各加盟网点的规模，这样不仅方便企业的内部控制，也使一部分加盟商获得更大的利润空间。在制度和经营理念上，继续深化创新提出的“万人持股计划”，借鉴合伙制、交叉股权的理念，使其从原先的各自为政，转变为一种联盟关系，更有利于企业经营的稳定。
主要参考文献
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