探索全面预算管理视角下的业财融合

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　　摘要：本文基于预算功能，以A公司（以下简称公司）预算管理为样本，剖析了预算管理在企业当中发挥着近乎完美的作用，它是促进业财融合最直接最有效的管理工具，可使人很容易找到自己所在的位置，快速完成角色定位，准确知悉未来内外部环境，高效使用公司统筹配置的资源。文中将企业比作一棵大树，预算管理犹如大树的淋巴，预算做得好，那么企业必将枝繁叶茂，预算将各个业务环节的病毒排出，留下的营养液通过经络汇入大树的根部，同时反向从根部吸收营养，盘活企业资金，提高了资产周转率，财务指标逐渐向好。不仅财务管理能力得到提升，各项业务亦良好运转，企业健康蓬勃发展。
　　关键词：企业;预算管理;财务指标
　　改革开放四十年来，在全球能源紧张和生态环保压力的背景下，企业面临内外部环境的不断变化，持续摸索前沿技术和管理方法。在当代经济发展趋势下，公司不忘初心夯实根基，以改革创新为契机，引入全面预算管理，助力降本增效，改善财务指标，提高财务管理能力，提升企业价值。
　　一、全面预算管理是企业的淋巴系统
　　目前，随着企业的业务迅速发展，投资规模的不断扩张，以及精细化管理的逐步提升，全面预算管理已成为企业壮大必备的管理手段，主要表现为超前性、主動性、效益型和综合性。它对于实现企业内部管理的有机整合，促进内部资源的合理配置具有非常重要的意义。
　　近年来，公司通过全面预算管理工作的反复实践，总结提炼，形成了重要的制度成果，配套文件的陆续出台，为全面预算管理体系落地提供了强有力保障，未来将逐步满足公司日益增长的现实需求和潜在需求。
　　二、案例浅析
　　（一）预算编制与建模
　　财务预算既是业务预算的起点，亦是终点，预算编制的过程正是业财转换的过程。预算用会计语言统一了业务标准，是反映业务层次的数字工具。
　　企业在编制预算前需要事先规划，根据不同经营模式（是以产定销，抑或以销定产，再或产销结合）设立企业目标，勾勒战略思维，进而理清树干路径，用可视化思路图展现出来，树干完成的过程即预算战略思路确定的过程。
　　预算编制的前提离不开与各业务单位充分的沟通与协调，沟通的过程是各级目标协调的过程，改善组织内部的沟通是预算编制的基础。各单位互相沟通业务计划，及时准确地评估外部门计划对本部门的影响。好的沟通还可以暴露生产经营中存在的木桶效应，有利于合理配置资源，明确责任分工，促使各方行动一致，方向统一。
　　建模是预算编制的关键程序，预算建立的模型要富有科学性、逻辑性、导向性，以便引导公司规范正常运作。模型需要设置基本假设条件，建立固定或变量参数，确定量与价的预期、订单与产能预期、收入与成本预期、费用预期、人员需求预期、工程与设备投入预期以及未来业绩的增长或收缩预期。模型若建得好，预算就成功了一大半。
　　建模时须结合企业发展的实际情况嵌入考核体系，植入考核标准，恰当设定考核项目;建模时亦需嵌入具有可执行性、可对比性及实用性的财务指标，方便分析。
　　预算分解是树干开枝的过程，以树干为核心展开错综复杂但富有严格逻辑的业务体系，犹如人体经络四通八达，将企业的经营目标分解贯穿至各业务单位。
　　预算是否调整受宏观经济政策、行业市场形势、产品结构变化程度、公司多元化程度的影响，故预算编制时需挖掘数据背后隐藏的规律进行科学、严谨的预测。
　　（二）预算执行与分析
　　数据归纳能够反映出经济事物发展的规律，所以便于事后对比分析，过程一定不能忽略各类信息的归集。制度或流程管控往往是企业进行过程控制的常用手段，执行过程不妨试着通过建立预警机制来实现对经营状况和预算实现程度的监控，便于及时发现管理漏洞和企业潜在发展机会。
　　执行过程中如果预计企业内外部环境将发生重大变化，导致预算基本假设严重不成立，不及时采取措施会较大程度的偏离预算目标，如此便要求企业提前策划应对计划，慎重选择时机重新部署各项预期，把未来不利事件对预算目标的负影响降到最低。
　　当业务执行完成阶段性闭环后，公司管理层往往想看到努力的亮点和不足，此时进行阶段性总结分析显得尤为关键，其决定着企业是否能及时提供正确的经营决策。
　　预算分析首先要纵观树干路径，进而延伸至树枝路径。经络通则结点实，企业须站在宏观角度，根据业务关联性甄别项目的重要性程度、可控程度及影响程度，敲定具有决策价值的分析对象，提取问题结点的财务指标，从定量和定性（偏好定量）两个层面运用重点突破、逐个击破的战术进行分析。量身定制的财务分析方法会对企业财务管理起到事半功倍的效果。
　　以下简述几项在公司实践中取得较好控制效果的方法：
　　1.因素分析法以静制动
　　数量和价格是预算分析时的通用指标，数量静而价格动抑或价格静而数量动。
　　数量指标的实现程度可以从市场份额、销售区域、产品结构和产能配套维度展开分析。价格反映公司所处的行业竞争地位，映射公司在上下游的议价能力。预期售价的确定很大程度上将取决于企业承受的成本压力，如何权衡这个点，财务指标无疑将充当指南针的作用，如何将这个指南针利用好仍然值得企业思考。
　　2.可控项目的短期预警
　　对于可实行日预警管理的应收余额，根据合同约定分类细化，将管理焦点集中到可控应收账款项目上，对异常变动处理提高时效性，如此企业资金风险的降低和效益的提高可在短时间内实现。此方法需要企业持之以恒地长期实践以形成习惯。
　　3.财务指标多维度对比
　　不断积累的有效管理经验可持续提升内控管理能力。与预算标准对比，可以暴露管理漏洞，引导管理层采取改进措施;运用环比分析，可以发现上期提出的改进措施是否得到了验证;与同行标杆企业对比可知晓竞争差距，通过指定牵头业务部门立项突破，改善市场地位。 　　4.趋势分析法观察规律
　　对目标影响较大的首次出现的意外项目，抑或波动较大的正常项目，可以摘取一段期間的数据作为样本，挖掘该项目的驱动因素，遵循大数法则分析其对企业经营目标的长期影响，并且在后期预算建模时予以考虑。
　　（三）预算考核与业绩报告
　　预算要求各级管理者必须负责任，此时预算考核便是紧箍咒。企业须选择恰当且具有时效性的考核时点，配套个性化奖惩方式，在业绩改进和目标实现上明确努力方向，充分激发人员工作的主动性和积极性。若遇外界重大变化，企业应及时调整、优化标准，减少误导性，提高自觉性，为实现企业战略目标做正向引导。
　　预算业绩报告揭示过去不足和未来预测、过程分析和建设性建议，是画龙点睛之笔，一份业财融合的报告可以达到业务能看懂数据、财务能了解业务的效果，最大程度的满足企业管理层的需求。
　　总之，全面预算管理过程要求财务管理人员熟悉业务路径，业务人员理解并运用业务结点对应的财务指标，促使业财融合，增强信息共享，提高工作效率，提高目标执行率。
　　三、结语
　　目前公司全面预算管理相关制度成果有《全面预算管理制度》《全面预算编制实施方案》《全面预算编制责任分工及时间表》《预算分解模板》《费用报销或付款管理办法》《XX考核管理办法》《月度绩效分析管理办法》等。
　　预算管理是业财博弈的过程，知己知彼方能达到共赢，这个过程不仅使企业战略目标更加清晰，更重要的是团队技能得到提升，且磨炼出了优秀的财务管理人员，无形中塑造了宝贵的人才库，最终使企业获益，这才是预算管理真正的意义所在。
　　业务范围广、内外环境的交替更新以及财务专业知识的滞后是企业进行全面预算管理面临的挑战。预算管理是通往管理会计的有效通道，只有充分发挥管理会计的价值创造功能，建立完善的预算体系，实现业财融合一体化管理，才能逐渐沉淀出企业的年轮。
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