业财融合视角下跨国企业财务共享服务中心优化探讨

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　　【摘要】  随着财务共享服务中心在全球企业中的覆盖率越来越高，这一集约式的企业财务管理模式在大数据、智能化、移动互联网、云计算（大智移云）的催生之下也已日趋成熟。文章从业财融合的视角，以企业经济业务与财务工作的有机融合为出发点，分析当下财务共享服务中心存在的问题，并探索可行的优化和改良方案。
　　【关键词】   业财融合;财务共享服务中心
　　【中图分类号】  F232  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812（2019）08-0052-03
　　一、引言
　　财务共享服务中心以整合不同业务集团中相似度较高的财务服务为主要设计思路，以现代企业管理信息系统为依托，意在建立流程化、标准化、自动化、高效率和低成本的集约式财务服务中心，从而为内部和外部客户提供更符合市场需求的财务信息。从20世纪末发展至今，伴随着经济全球化的浪潮，许多欧美发达国家的跨国企业为利用亚太地区的人力资源成本的比较优势，先后在中国、印度、马来西亚等地建立起自己的财务共享服务中心。这些财务共享服务中心通常与跨国企业的业务集团在地理位置上分离，大量的财务数据处理工作通过远程协作和财务数据库传输完成。现行的财务共享服务中心通常整合应收、应付、货币资金、总账、固定资产、员工报销、税务、工资薪金、财务信息扫描等业务。为适应不同国家业务集团的需求，财务共享服务中心基本实现了员工工作日三班倒，为其相关业务集团提供24小时不间断的服务。另外，同一共享中心中也包含多种会计准则的运用，包括美国通用会计准则（US GAAP）、国际会计准则（IFRS），以及地区化的会计准则。
　　经过20多年的发展，跨国企业财务共享服务中心已基本成熟，并在相互借鉴中，形成了较为完善和系统的服务管理体系。目前，在全球五百强企业中，有近90%的跨国企业已采用或正在建设财务共享服务中心来管理财务会计信息。在财政部、国资委等部门的领导和带动下，我国大型企业财务共享服务中心的覆盖率已达70%。
　　财务共享服务中心在吸纳市场劳动力、降低资本运营成本、强化会计信息质量控制和企业内部控制等方面的优势已不言而喻。但传统模式建立起的财务共享服务中心在“大智移云”时代背景下仍存在不可忽视的问题，如何解决这些问题并顺应时代需求成为财务共享服务中心优化升级的关键。
　　二、现阶段跨国企业财务共享服务中心存在的问题
　　現阶段的跨国企业财务共享服务中心基本贯彻“一个统一，三个分离”的设计思路，即一个统一的ERP系统，位置分离、功能分离、业财分离。具体是指财务共享服务中心在所有功能部门使用一个统一的企业信息管理系统和数据库进行信息的整合和交流。“位置分离”即财务共享服务中心与其所服务的业务集团一般在地理位置上是分开的，这样有利于集约管理与员工协作沟通。许多大型跨国企业将财务共享服务中心置于东南亚、印度、中国等人力资源成本较低的国家以冲减其在欧美发达国家的经营成本。“功能分离”是指同一财务共享服务中心内部的不同职能部门也处于分离状态，每一个业务模块中的人员仅限于接触到自己业务内的工作内容，对共享中心的整体运营以及各部门之间的工作交集所知甚少。“业财分离”是指财务共享服务中心人员对业务部门的财务数据基本停留在账务的会计处理，而对于业务背后的“故事”基本不会涉及。这样一来，现行的财务共享服务中心势必存在如下问题：
　　（一）会计信息质量难以保证
　　对财务信息处理人员的高要求以及有限的职业发展空间之间的矛盾难以保证共享中心的财务信息质量。目前，传统的财务共享服务中心的业务服务主要集中在应收、应付和总账业务。以2018年第四季度到2019年1月“前程无忧”和“智联招聘”网站的65条全国一线城市（北京、上海、深圳）财务共享服务中心招聘信息为例，90%以上的职位集中于应收、应付和总账会计。这些岗位要求财务人员除掌握扎实的、相应的ERP软件使用以及一定等级的会计从业资质外，91%的岗位还希望从业人员能够熟练运用英语口语和写作。超过一半的岗位要求财务人员能够使用包括用友、金蝶和SAP在内的两种以上财务信息处理软件，并具备一年的财务相关工作经验。同时，有20%的岗位对以日语、韩语为主的小语种也有不同程度的要求。由此可见，财务共享服务中心对于复合型人才的需求非常高，从业者通常为兼具流利的英语口语和书面表达能力、财务软件操作能力和扎实的财务功底的优秀人才。
　　而在实际工作中，每一个岗位的财务人员的工作重复性较强。共享中心财务人员的工作常常固化于财务软件的操作及数据传输，加之财务共享服务中心生产线式的运营管理模式，使得每一个财务人员很难突破自身工作的局限，缺乏对财务工作的全局把控及对业务的理解。这样的工作模式不利于财务人员综合素质的提高和整体财务经验的积累，许多能力较好的财务共享服务中心人员感受到职业发展上的限制。由于缺少较好的晋升空间，不少员工在入职一年之内离职。较大的人员变动使得会计信息在日常业务处理和工作交接时质量下降，出现错记或漏记等现象。
　　（二）财务共享服务中心与内部业务客户缺乏工作协同性
　　财务共享服务中心财务人员对其内部客户的工作性质和内容缺乏了解。跨国集团财务共享服务中心财务人员的客户一般可分为内部客户和外部客户两类。内部客户通常指财务共享服务中心内的其他财务人员，而外部客户通常指共享中心外，包括业务集团工作人员在内的客户。现行的财务共享服务中心工作模式下，共享中心财务人员的工作基本局限于处理具体经济业务的会计分录、导入财务报表以及确保数据的准确性。许多财务人员在整个财务共享服务中心中仅仅负责某一特定环节的工作，对于共享中心中其他部门财务工作缺乏了解和认识。同时，他们的工作量较大，往往一个财务人员需要处理多家客户的业务，很难与其他部门进行协同工作，无论从工作时间上还是从工作精力上都无法详实地了解其内部业务客户。这样的工作模式导致他们很难对财务体系的整体运作形成全局视角。 　　（三）财务共享服务中心人员缺乏对业务集团客户需求的理解
　　财务共享服务中心人员与业务集团财务人员的不同工作目标造成两者之间的矛盾。从本质上说，财务共享服务中心旨在为业务集团财务人员提供快捷的信息服务，为后期财务信息分析工作奠定良好基础。而在实际工作中，共享中心财务人员不了解业务集团财务预算及后续工作需求，难以按照其偏好及要求提供信息，尤其在共享中心财务人员对于客户预算和公司绩效等情况缺乏基本认识并且人员频繁更替或缺乏沟通的情况下，财务共享服务中心人员很难从纷繁复杂的数据中挖掘出有价值的信息，也无法产生对经济业务的敏感性和对相关行业及资本市场的认识。另外，由于双方工作的最终目标不一致，业务集团财务人员将其上游的共享中心财务人员视为“外行”，一旦共享中心提供的数据为财务分析工作造成不便，他们便会要求共享中心财务人员修正或按其偏好提供信息，这样的非标准化的需求无形中增加了共享中心财务人员的工作量。如此恶性循环也会使共享中心财务人员产生消极的工作态度，并不愿意配合客户的需求，也难以提供更加精准的信息。
　　三、业财融合下财务共享服务中心转型的必要性
　　业财融合是指企业的财务管理与企业宏观层面的战略发展及微观层面的业务处理有机融合的一种状态。这一概念强调了企业财务信息与财务管理要为企业业务活动服务并与之有机结合的理念。
　　我国财政部2016年6月发布的《管理会计基本指引》指出，“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。这对业财融合提出了纲领性的指导。也就是说，通过将管理会计的工具渗透到业务集团中的各个方面，让财务工作在宏观和微观层面发挥作用，既要指导业务活动，又要为企业战略目标服务，最终实现财务和业务的有效融合。
　　在一些构建了财务共享服务中心的跨国企业中，共享中心的财务人员主要负责基础的财务工作，而业务集团的财务人员更注重管理会计工具的使用。而事实上，无论是财务共享服务中心还是业务集团，财务人员的工作最终目的都是为了优化客户企业的财务成本管理并提升企业价值。这就决定了从最前端的财务共享服务中心人员到偏向于财务信息分析的业务集团财务人员，直至最终的财务信息使用者，各方之间都需要协同合作，使财务信息真正为企业的价值提升服务。因此，优化现行的财务共享服务中心，使其突破自身局限并与业务和管理需求更紧密地结合就显得尤为必要。
　　四、业财融合下财务共享服务中心的优化建议
　　（一）财务共享服务中心人员施行内部轮岗
　　以作业项目为驱动，安排初入职的共享中心财务人员进行多样化、模块化的工作，即在不同的业务模块以半年为一个周期进行轮岗。在轮岗期间充分接觸财务共享服务中心不同的业务工作，并在结束轮岗后由客户、直线经理和同事进行评价反馈。当财务人员完成所有岗位的轮岗，可依据其表现和个人兴趣通过员工和部门的双向选择确定适合的岗位定岗。这样的内部轮岗制可帮助经验不足的财务人员迅速了解财务共享服务中心的运营管理结构，清楚各业务之间的勾稽关系，并形成对整体的财务共享服务中心运作的全局把控能力。最终定岗时的双向选择，不仅让财务人员再一次明确了自身的职业发展方向，突破了工作中机械重复的弱点，也使得他们对于共享中心财务工作以及特定的业务模块加深理解。
　　（二）共享服务中心财务人员与业务集团财务人员协同办公
　　业务集团财务人员在实施财务控制、制定预算、分析财务报表等工作时可与共享中心财务人员协同进行。一方面，共享服务中心财务人员可通过协作办公了解用户对于共享中心提供的财务数据的使用方式，从而能够有针对性地依照客户需求提供服务。另一方面，共享服务中心财务人员可在此过程中与业务集团财务人员共同分析财务信息，提高其财务数据的分析能力并获取相关客户的行业经验。从业务集团财务人员角度看，在共享服务中心财务人员的协作下，他们能够了解系统中财务信息的来龙去脉，从而能够更好地把控和利用信息，在关键问题的分析中也可更加敏感和快速。在共享服务中心与业务集团的财务人员频繁沟通与协作中，双方的财务信息处理流程和质量都能够不断优化，使得业财融合能够贯穿于财务工作的各个层次和环节。
　　（三）建立业财融合式的一体化财务管理模式
　　从企业管理和系统解决方案两方面践行业财融合式一体化财务管理模式。在企业宏观管理方面，高层管理者应积极发挥统筹作用，努力促进财务共享服务中心与业务集团在业务处理、财务决策、内部控制等方面的融合交流。对于同一控制下的不同子公司，企业应宣传和贯彻相同的企业文化与管理模式，避免内部矛盾的产生;对于非同一控制下的情况，财务共享服务中心与其外部企业客户也应秉承开放包容、合作共赢的态度营造业财融合的企业环境。除此之外，企业可利用现代信息化优势，建立从业务到财务的一体化信息管理。从业务人员到业务集团财务人员和共享服务中心财务人员，均使用统一的数据管理系统，在系统中，不同的信息使用者可在内部控制相关要求之下获取所需的业务或财务信息。这样可避免因部门间ERP系统的差异造成的跨部门之间的沟通障碍，从而提高企业经营管理的效率。
　　五、结束语
　　在激烈的市场竞争和“大智移云”的时代背景下，财务共享服务中心不可避免地成为跨国企业提升财务管理效率的主要方式。这种集约型的财务工作流程也让“业财融合”成为财务人员职业发展和财务工作转型的大趋势。财务共享服务中心在顺应时代发展和技术进步的同时，不仅在流程管理上实现巨大突破，更应建立和完善业财融合的管理模式，从而充分发挥财务人员的自身价值，不断提升他们对于财务工作流程的全局把控能力、业务理解能力和财务数据分析能力，实现人才与企业共同成长，并最终达成跨国企业的总体战略目标。X
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　　【作者简介】
　　 吴烨，女，上海外国语大学贤达经济人文学院，美国伊利诺伊大学香槟分校理学硕士;研究方向：公司治理。
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