大型国有建筑企业双清工作“管、监”分离管理机制探讨

来源:用户上传      作者:

　　【摘要】近年来，双清工作已然成为建筑施工企业提质增效的一项核心工作，是维护企业资金链安全和推进企业高质量发展的内在要求。企业应健全完善双清管理的工作责任机制，切实实现“双清”工作事前、事中、事后全过程闭环管理，有效解决“两金”资产“前清后欠，增而不减”的问题，实现“降杠杆、控风险”，提升企业经营效益的目标。
　　【关键词】施工企业；双清；“管、监”分离
　　近年来，建筑施工企业应收账款和存货“两金”居高不下，规模呈高位增长趋势，导致资产配置不合理、流动资金不足等问题产生。因此，清收清欠已然成为施工企业当前提质增效的一项核心工作，做好清收清欠工作既是维护企业资金链安全和推进企业高质量发展的内在要求，也是贯彻落实国家要求“降杠杆、控风险”的使命担当。笔者结合自身工作经验，从双清工作管理机制方向，就“管、监”分离，完善管理机制方面进行探讨，以期参考借鉴。
　　一、双清工作管理机制的现状
　　多年以来，建筑施工企业“双清”工作实行自上而下的分级管理工作机制，集团、公司、项目部三级分工协作。这一机制在一段时间内能够有效增加企业资金流入、减少坏账风险、提高资产质量和增强企业的市场竞争能力。但随着企业外部市场经营环境的不断变化，加之企业规模急速扩张，导致管理链条增多，施工单位“双清”工作管理体制粗放的问题有所凸显，由于各级单位、部门职责不清，出现管监职责错位或缺失，造成“双清”管理工作成效边际效应明显递减。企业干的越多，“两金”资产也就越来越多，甚至个别企业出现资金链断裂的迹象，严重影响企业的健康发展。
　　按照“横向到边，纵向到底”的双清管理要求，横向看，“双清”横向管理有所缺失。目前大多数施工企业“双清”管理职责仅停留在财务、工经等个别部门，其他部门仅仅是被动的配合，导致事前源头控制的缺失，这也是“两金”资产“前清后欠，增而不减”的主要原因之一。纵向看，双清管理纵向有流于形式的问题。集团、公司两级后台机关的管理压力和责任越来越大，多数精力都用于各类“双清”指标统计和下达，反而疏于对顶层制度设计、预警督导等“双清”核心牵引保障工作的关注，这样两级机关“双清”工作中，突出了过程中“管”主动，而弱化了“监”的强化与约束，“双清”主体职责错配。两级机关在“双清”工作中管得越来越具体，使在“双清”管理中承担主体责任的项目部产生“我们只管干，‘双清’工作是上级的事”等不正确的观点，影响和削弱了项目部对“两金”资产过程中的清欠管理。
　　二、推动“管、监”分离，明确双清管理的主体责任
　　抓好双清工作，从工作机制上讲就是要抓好“管”和“监”两个方面的工作。“管”就是项目部要努力实现“双清”管理制度和日常管理职责的落实，保证按照施工进度，按时结算确权，及时拿回对应的工程结算款，确保每期经营结果都有对应的现金流入。“监”就是两级后台机关要更多关注“双清”工作政策规划、制度制定，抓好过程预警、后台服务、督导落实、绩效考核。因此“管、监”分离实质就是明确各级、各部门在“双清”管理中的职责，健全完善双清管理的工作责任机制，是双清工作的基础和依据。一方面通过项目部“管”的主责，加强“两金”资产的及时确权签认和清收清欠的过程控制；另一方面通过明确两级机关“监”的责任，强化源头控制、过程预警纠偏、事后考核督导，“管”“监”分工而不分家，相互补充形成合力，构建双清管理工作的多级次、多维度的工作管控机制，从而通过推动“管、监”分离，实现双清工作机制的转变：一是实现双清管理工作从主要依靠个别部门推动向多个部门各尽其责、共同努力的工作机制转变；二是实现双清管理工作从传统事后被动的清，向主动作为、源头控制、全流程的工作机制转变；三是实现“双清”管理工作从过去后台既管又监的模式向更加科学的“管、监”分离、责权明晰的综合治理模式的工作机制转变。
　　三、落实“管、监”分离的具体措施
　　（一）准确把握“管、监”分离实质，明确各个管理维度责任
　　“管、监”分离核心要义，就是建立健全各维度“双清”管理的责任机制。从纵向管理维度上分析，企业要划清各级次重点工作范围，两级机关要突出“监”的牵引保障作用，强化制度保障、组织领导、资源配置、管理服务等体系建设工作。从横向管理维度上分析，企业要厘清各部门的“双清”管理职责，从而保证“双清”工作全过程闭环管理，建立双清管理的长效机制。从责任人管理维度上分析，企业要建立各级主要领导为第一责任人，分管营销、投资、财务、工经领导为主责人，相关部门负责人为执行人的双清管理工作机制，建立“人人有责担，事事有人管”的双清管理矩阵，健全符合实际、控制到位、责任到人的双清管理体系（图1）。
　　（二）关口前移、源头控制、严格事前把控
　　“双清”工作的对象产生于经营开发工作，可在项目投标阶段引入“双清”理念，对项目建设方进行筛选，对合同结算条款约定进行优化，为后期双清工作减轻压力。因此，施工单位必须制定完善投标经营底线制度，明确具体的、量化的投标条件，关口前移，杜绝“顾头不顾尾”的盲目营销行为，从源头防范“两金”问题项目的承揽。一是在投标地域选择方面，企业要以地市级区域为基本单元，以实际经济效益和现金流为关键指标，认真总结、对比分析，确定出优选投标经营区域、附条件投标经营区域和审慎投标经营区域。二是在投标项目选择方面，各单位要加强工程项目投标前期调查论证，对招标文件中业主资金来源不明确的项目应谨慎选择投标，对项目业主已被列入社会信用平台黑名单的项目，原則上不得参与投标。在保证金和低支付比例项目选择方面，各单位要量力而行，严控风险，要根据自身财务承受能力和项目能承受的资金成本，理性开展低支付比例项目经营。三是在施工承包合同评审方面，要加强对合同中有关结算条款、付款条款、质保金比例、付款比例、违约责任等内容的评审，防范结算条款和付款条款不合理，业主延迟计量结算和价款支付导致“两金”的源头增加。 　　（三）分工协作、狠抓落实、扎实过程管控
　　“两金”资产的清收清欠过程涉及到企业内部的多个业务部门，只有这些部门权责明确、通力合作，“双清”工作才能顺利完成。“双清”工作的重要作用和重要地位决定了我们必须要围绕“双清”工作在内部管理的制度设计上做相应安排，要将“双清”融入企业和项目管理的方方面面，为“双清”工作创造良好的环境，提供有力的支持。因此，“双清”管理的日常工作中，必须密切内部横向协调，营销、工程、工经、财务等业务部门要组成“双清共同体”，真正实现“双清”工作事前、事中、事后全过程闭环管理。工程部要加强项目施工生产管控，落实项目的合同进度、安全、质量要求，确保项目正常履约，奠定项目有效开展“双清”工作的前提条件。
　　（四）强化考核、绩效引导、完善事后奖惩
　　企业要充分发挥考核奖罚的激励约束作用，变压力为动力，一方面促进系统改进，提高整体“双清”管理机制，另一方面激发“双清”人员的主动性和积极性，调动一切有利于“双清”工作取得实效的力量，确保“双清”工作目标完成。大型施工企业项目众多，难以由集团采取同一个绩效考核体系考核，因此“双清”绩效考核必须建立两级横向、纵向“双清”考核体系。两级体系就是“下管一级”，集团公司考核三级公司，三级公司考核项目部。横向纵向体系就是“绩效考核既要纵向到底，也要横向到边”，各级“双清”责任部门的考核由各级单位纳入部门KPI考核，与部门绩效工资挂钩。“双清”绩效考核难点主要在对项目考核体系的完善，三级公司对工程项目双清工作考核至少要包括对项目是否按照合同条款约定及时计价结算、回款的指标。对超过合同约定回款和超过合同约定计价且回款的要给予奖励，对低于合同约定回款和低于合同约定计价的要给予惩罚。三级公司对项目双清责任人的具体奖罚要以合同超、欠收额为基数，奖惩金额标准应以超收和欠收金额所应承担或节约的資金成本做为参照标准。
　　（五）以信息化为抓手，强化督导，确保各级责任落实到位
　　“双清”工作体系良性运转，过程督导纠偏是一个重要的保障手段。集团对公司和项目督导重点就是各级体系运转的情况，尤其是公司各业务系统对项目“双清”工作监控情况，从而督促各级、各部门、岗位明确“双清”责任。施工企业应收账款客商和工程项目众多，要准确及时的统计和掌握企业“双清”的信息，强化过程的管控和清收清欠的准确督导，必须借助网络化信息平台，直接通过平台准确对每一类项目实时监控清收进度，直接生成督导信息，通过信息化平台的动态化和信息化管理，不断提高 “双清”工作效率。对于建立了财务共享平台的公司，可以充分利用财务共享平台的数据核算和分析系统，加强大数据下的数据应用分析，强化基层核算的规范性和报表统计系统的准确性，为“双清”工作提供及时准确的管理依据，厘清“双清”中各层级的具体责任，确保“管”的到位，“监”的有效。
　　建筑施工企业应收账款和存货“两金”的“双清”工作，始终是企业实现有现金流的经营结果的主要任务之一。以上仅就企业“双清”在管理机制“管”“监”分离责任上进行了简要的阐述，工作中应更多地结合符合实际的具体“双清”措施，不断降低“两金”、严控“带息负债”、提升企业经营效益。
　　主要参考文献：
　　[1]刘颖楠.涉外企业应收账款管理[J].国际商务财会，2018，（12）.
　　作者单位：中铁一局集团有限公司
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-15231746.htm