制造业企业加强业财融合分析

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　　摘 要 在国内制造业转型发展的背景下，我国的化肥行业面临着产能过剩的问题。因而，制造业企业通过优化调整化肥产业的产业结构，推动化肥公司向现代高端制造业发展，进而提高公司的经营质量。制造企业通过应用新型的业财融合管理模式，来强化单位内部的财务控制效果，提高单位内部的财务管理水平。财务人员结合单位内部各项经营活动状况，优化设计业财融合的路径，以推动业财融合在公司内部的应用。
　　关键词 业财融合 制造业 建设路径
　　一、业财融合应用的必要性分析
　　制造公司内部会涉及大量的生产作业环节，这样就给单位内部的财务人员带来较大的核算困难，并且外部的产品市场经济环境变化幅度较大，也会给制造公司带来一定的经营压力。因此，业财融合已经成为当前国内制造业企业追捧的一个新型财务控制方式，以加强财务人员与业务人员之间的沟通交流，进而提高业务数据在各部门之间的流动效率，促使财务人员可以精确地开展财务数据的核算。财务人员可以对产品生产设计等各个环节的风险进行控制，了解产品的价格信息;财务人员还可以与业务工作人员进行一定的沟通交流，加强单位对产品的控制。业财融合是对原本财务管理与业务控制等各项工作分离现状进行整合。这样会加强财务工作者对业务活动、材料采购、成本控制、投资管理、营销等各个活动的管理与控制，加强单位内部业务财务之间的衔接，加快转变传统制造业粗放式的管理模式，实现精益化的财务控制。[1]
　　二、制造公司业财融合应用问题分析
　　（一）业财融合水平低
　　在国内的制造公司内部，尽管高层领导人员推动单位内部业务与财务之间的融合，但是在应用业财融合的管理模式当中，业务人员与财务人员之间还存在一定的沟通问题。在制造公司内部，普遍会存在两种对于业财融合的理解方式，第一种是体系说，第二种是渐进说。其中，体系说认为在整个制造公司内部，业财融合是一个缓慢推进的过程，而不是一个从0到1的跨越式转变。因而，制造公司要开展业财融合的顶层机制设计，建立信息系统，保证单位内部的业务系统和财务系统都适应业财融合模式，这样才能够推进单位内部财务工作与业务工作之间的衔接。渐进说则认为制造公司要想在单位内部实现业财融合的普及，就应该把单位内部财务部门作为整个融合的管理中心，带动其他业务部门去统筹推进融合工作的开展，以实现整个公司内部信息化建设的推进，并加强业务系统与财务系统的衔接。但是，在国内的多数制造公司内部，仍然存在许多业务与财务之间无法融合的问题，部分制造公司在内部没有建立与业财融合相匹配的信息管理系统。这会造成业务数据不能够及时地传达给财务部门，业务人员也不能够了解到财务信息，这样就中断了业务与财务之间的沟通联系。
　　（二）财务人员专业能力不够
　　在国内的中小型制造公司内部，各公司之间的经营管理水平差异较大，财务控制方式也存在较大的差异。因此，在不同的制造公司内部普及和应用业财融合，是制造公司需要重点考虑的问题。多数中小型制造公司仍然处于业财融合的初级阶段，内部的财务人员对业财融合的管理理念技术认知不够深入，且财务人员自身的专业水平达不到高端业财融合的要求。这造成单位内部业务部门和财务部门之间在数据传输方面仍然存在问题，并且单位内部制定的相应配套机制也跟不上时代的发展。[2]
　　三、推动业财融合的措施研究
　　（一）推动业务与财务之间的流程衔接
　　在制造公司内部，财务人员要与单位内部的产品生产、设计研发等相关人员进行沟通，梳理和优化财务管理流程与单位内部其他的业务流程，这样就会增强财务工作与业务工作之间的融合。当单位内部的制造人员在完成产品制造之后，可以将单位内的产品采购、运输、生产、设计等相关业务数据交给财务工作人员，财务工作者利用各业务部门提供的数据进行核算。制造公司要想推动单位内部产品的转型升级和整个公司的转型发展，就需要財务工作者深入单位内部的一线业务流程中，开展相应的管理活动，确保单位内部的财务工作与业务工作可以相互衔接，以发挥财务部门的决策预测作用。制造公司的投资管理人员在开展项目投资期间，就要使财务人员给其提供充足的财务数据。这样才能够保证单位内部的投资资金，获得较高的经济回报，也可以帮助项目的投资人员制定可行的投资项目评估报告。
　　（二）提升财务人员的业财融合专业能力
　　制造公司内部业财融合的应用会分为4个阶段，第一个阶段是萌芽阶段，第二个是初级阶段，第三个是中级阶段，第四个是高级阶段。在制造公司业财融合的萌芽阶段，财务工作人员要转变自身的财务管理思想，应用新型管理理念和会计核算方式。在融合的初级阶段，财务工作者应该与单位内部的业务人员，如制造人员、采购人员、设计人员进行一定的互动沟通，传递业务信息。这样就会打破公司内部各个部门之间的信息壁垒，建立一个信息共享的管理平台。在融合的中级阶段，业财融合的管理模式就会渗入制造公司的各个生产经营环节，例如会应用到采购管理、供应链管理、物流管理、生产制造、规划设计各环节，这时财务控制的力度就会加大。在融合的高级阶段，财务人员就可以为公司内部的高层经营人员提供有效的投资决策数据，进而也会提高单位内部数据传输分析的质量水平。在整个制造公司内部建立一个强大的信息管理系统，来支撑公司整体战略的推进。[3]
　　当前，国内已经有许多制造公司在业财融合的领域有了一定的尝试，部分制造公司结合单位内部的生产状况，优化设计单位的财务管理制度。但是，国内部分制造公司业务人员对财务部门插手单位的产品制造等工作会有一定的抵触情绪，也有部分财务人员对单位内部的业务工作流程和经营模式了解不够深入。因此，制造公司就需要构建业财融合的管理部门，给业财部门制定相应的工作职责和工作权限，加强业务与财务部门之间的沟通衔接，把业财融合部门作为公司内部的衔接平台，给财务人员和业务人员提供一个沟通交流机会。首先，制造公司的业财部门要由单位内部的制造人员、设计人员、财务人员和产品的销售人员组成。其中，业财融合部门的财务工作者利用其会计核算、财务管理的经验，为公司高层提供准确的预算数据、利润数据和风险控制数据信息。其次，财务人员也要增强自身的沟通能力，逐步成为业财融合团队的核心，以联系其他部门，共同提高制造公司的经济效益。最后，业财融合部门也要组建独立的业财融合管理岗位，让部分财务工作者进驻单位内部的制造部门、财务部门。此外，高层领导人员也要给业财融合建立相应的保障机制，将业务控制的有关责任分配到具体的职工身上。
　　（三）设计业财融合的考核指标
　　指导公司结合单位内部的具体经营状况，给业务部门和财务部门分别指定业财融合的管理目标，以加强对各部门执行业财融合管理制度情况的考核。这样会提高财务人员和业务人员对业财的重视程度。例如，制造公司在给销售部门制定销售考核指标时，不仅需要制定年度的产品销售量，也需要加入产品利润的考核指标。这样就会兼顾业务与财务之间的控制，以提高销售人员对公司内部财务经营数据的关注，提升对单位内部经营利润创造的重视。
　　四、结语
　　近几年，随着国内制造业转型升级不断推进，制造公司也要转变自身的传统经营模式。应用业财融合的新型管理方式，优化单位内部业务与财务之间的融合发展，实现业务数据在公司内部的顺畅流动。此外，公司通过促进财务与业务人员之间的沟通，为制造公司创建良好的应用环境，并建立业财融合的管理目标、管理制度和管理流程，进而增强财务人员对业务风险的控制，以提升制造公司的经营利润空间。
　　（作者单位为中农舜天生态肥业有限公司）
　　参考文献
　　[1] 孙李静，许俊虎，江军英. PZ公司推进业财融合的主要做法[J].财务与会计，2019（009）：66-67.
　　[2] 王颖.关于推进装备制造业业财融合的相关探讨[J].今日财富：中国知识产权，2018（10）：20-21.
　　[3] 王雄武.基于价值创造的制造企业业财融合分析[J].财会学习，2019（23）：45-46.
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