企业推进业财融合的路径探究
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[摘要]随着企业管理的进一步深化和细化，财务管理质量的提升对企业的整体生产运营起到了至关重要的作用，而业财融合会对企业的发展起到很大的助推作用。本文從业财融合的涵义入手你，分析企业目前财务管理的现状，提出企业推进业财融合的几点建议。
[关键词]业财融合;现状;建议
[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.08
目前，我国的经济处在一个关键的转型期，这就需要实体经济尤其是生产企业创新发展，精细管理，优化流程，而对财务部门而言就是要加强部门间的协同作用，强化业财融合，助推企业转型发展，实现企业价值最大最优。
1业财融合的涵义：业财融合就是由传统会计核算向业务域转型发展，由传统的会计事后核算向业务前沿推进，财务人员在熟练掌握自己的财务知识基础上，把财务知识和业务知识相结合，从简单的事后财务数字核算、分析、监督向企业的前端推移，将财务知识嵌入到业务运营前端和渗透到各个业务领域，服务业务发展，加快协同效应，把财务指标和业务指标相结合，纵横联动，拓展业务域的深度和广度，使数据更加科学准确，为业务部门提供分析参考，指导业务部门做出更合理的决策，从而强化风险管控，共同支撑公司战略和实现价值最大化。
2目前财务管理的现状
2.1单一财务核算没有业务知识的支撑存在决策误判。比如资金预算、全面预算没有业务支撑，实际执行效果差，差距明显，准确性不高;比如成本控制，抓不住关键点，下达了财务控制指标，但业务部门不熟悉财务知识，财务人员也不了解业务知识，下达的指标不具有科学性，经不起考验，导致有些指标超高完成，有些远远低于预期，忽上忽下，不能深入分析原因，或许成本暂时得到控制，但财务风险隐患日渐凸显。
2.2信息沟通不流畅。财务人员以财务口径下达指标，业务人员不理解或理解偏差，造成结果出现失误，财务人员没有把会计语言通俗易懂的转换成业务语言去给业务部门解释而产生误解。
2.3指标考虑不完善。财务指标没有充分考虑业务指标，更没有考虑业务指标对财务指标的支撑作用，也没有深刻去剖析业务部门存在的财务指标风险，忽略了为完成考核指标而造成会计成本浪费和风险隐患。
2.4企业生产运营管理系统不能实现资源共享。比如可能存在在产品件号财务和生产编码不一致，财务和生产数据不能自动转换而导致在存货的盘点上增加难度，容易造成账实不符。
3企业推进业财融合的几点建议
3.1从部门级层面向企业高级层面转变。
在企业推进业财融合过程中，需要企业高层领导出面牵头，避免出现部门之间的推诿扯皮，让部门之间认识到业财融合的重要性对双方的工作都有益，有助于财务人员熟悉业务，对数字的来源分析有更多依据和支持，实现数据共享，统一协调资源，统筹规划，从而也对业务部门的工作有指导和提高作用，增加整体经营效益。加快ERP等管理系统，开发业务模块，获得信息技术系统支持，在过程中对风险防控、成本控制、财务筹划起到积极的作用，在目标趋同的情况下，财务关注目标和业务关注目标都统一到企业总体目标和价值链上来。
3.2财务人员固有思想意识和思维模式的改变。
财务和业务如何去融合？这就需要财务人员跳出财务思维，以第三方角度去看待企业的整体战略和生产运营，把自有的财务知识和企业生产经营贯穿起来，不能仅仅停留在会计分录和简单的财务报表分析上。
比如，企业的全面预算覆盖到企业价值链的各个环节，是企业生产经营战略规划的重要组成部分，质量要求高，可行性要求强。业财融合下，就要以财务部门为牵引，以各业务为切入点，各个环节纳入到整个预算体系中去，这就要求财务人员不仅要参考财务历史数据，更要结合业务部门实际情况才能做出符合实际的全面预算。财务人员一定要深入基层调研，要和不同专业和不同部门的人员沟通，数据是财务的灵魂，对每个数据都要了解其来源的客观性、准确性、时效性，对现场的原材料、辅助材料、低值易耗品、工装工具、备品备件、在制品等一定要仔细核对，制定相关预算指标时要细化到每个明细表以及细化到每一个产品类型件号。一个具有有效性、科学性、联动性、可操作性的预算，才能为管理层准确提供战略性方向。
比如，关注生产部门的生产计划时，物料采购和资金链的关系衔接怎样，采购周期和现金流是否合拍，产品交付周期和回款期限怎样更好确定， 产能如何测定，在制品现场情况到底如何，确认方法依据是否合理，成本如何控制，制定的成本控制措施是否切合现场情况，实际设备保养情况如何，是否有大修计划，资金如何合理安排，安全生产是否能根据业务准确测算并提足安全生产费用。
比如，关注市场销售方面，是否了解同行业情况，自身处于什么地位，产品的优势和劣势，价格的优劣，有进出口业务的企业，国际形势风云变化，各国间的贸易纷争层出不穷，对进口原材料是否有影响，是否同期能稳定供应，如果有影响是否有替代产品，产品出口是否受影响，价格如何制定，是否有工艺技术等改进减少成本面对的竞争，是否财务人员和业务人员用能用SWOT分析产品面临的机遇和威胁，优势和劣势，产品处于价值链的那个环节，波动范围在多大范围内可以控制。
3.3个人专业技能从单一型向复合型转变。
随着企业精细化管理对人才的需求，对个人能力要求更高，财务人员对熟悉的工作方式要有取舍，不能循规蹈矩墨守成规，要跳出财务看业务，跳出财务看财务。财务人员不仅要懂财务还要懂业务，还要在财务语言和业务语言中进行相互转化，最终要延伸到生产经营业务活动的全过程和业务协同环节，发挥财务专业特长，对风险点和生产经营环节提出改进建议。财务人员要把业务流程和财务流程相结合，把手向业务前端延伸，分析挖掘有用信息，实行过程管控和过程服务，可以从一个业务点进行试验和锻炼，运用财务知识对生产经营的各部门进行筛选性分析，跳出固有的财务报告模板，转化成对业务人员有用的可供参考的商业信息，总结经验，然后扩展到各业务领域，提高业财融合的能力，从而实现价值的最大化和最优化。同时，开展财务和业务部门人员轮岗交流，打破专业限制，解放思想，开拓思路，跳出思维框架和固有限制，打造一支既懂财务又懂业务的复合型人才队伍。
3.4角色定位从财务到业务互换。
财务人员身份角色要不断互换，有时可能需要从财务的角色分析问题，有时可能需要从一个业务人员的角度考虑问题，换位思考，打破壁垒，充分合作，彼此认同工作价值。财务人员要学会用业务语言交流，而不仅仅是用数字分析数字，积极参加业务部门的会议和研讨，定期召开财务部门和业务部门的联席研讨会，对业务问题进行有效沟通，对重点、难点、热点等问题深刻剖析，解决相互之间的问题，提高工作效率。财务人员要时刻把自己定位在服务者的位置上，工作前移，触角前伸，向业务部门前移，向生产现场前移，一定要有服务意识，不能把自己作为一个管理者高高在上，要扑下身子，向生产部门、销售部门、技术部门、质量部门等各部门谦逊学习，了解和熟悉各业务特点，把财务知识内嵌于部门业务，一切以产品为导向，以服务一线人员为导向，为一线提供决策依据，以便业务部门更好制定各项措施。
3.5从横向到纵横结合进行绩效考核。
加强对财务人员业财知识的培训和考核，可以采取答卷、能力测试、技术比武等方式来提高财务人员的能力水平，过程要循序渐进、迭代进行、持续优化、及时评价。绩效考核要标准化、规范化、可量化，这样便于提高财务人员和业务人员的工作积极性，产生共振效应，为企业创造价值最大化。
总之，业财融合是企业财务管理的迫切需要，财务人员要及时转变管理思路，打破常规，面对挑战，结合实际工作，梳理财务和业务结合的管理方法，找出适合自己企业提升财务管理的多种途径，使企业做大做优做强，使财务管理坐实做细做精。
参考文献：
[1]王兴山. 数字化转型中的财务共享[M].北京：电子工业出版社，2018.
[2]郭永清. 管理会计实践[M].北京：机械工业出版社，2018.
[3]罗胜强. 企业内部控制精细化设计与实务案例[M].北京：立信会计出版社，2018.
[作者简介]左军荣（1976—），男，汉族，陕西泾阳人，高级会计师，研究方向：财务管理。
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